Referencje mogą być nieocenionym źródłem wiedzy o osobach ubiegających się o pracę. Pozwalają na zebranie o kandydatach informacji, których nie można uzyskać w żaden inny sposób. Dlatego jeśli zebrane w przemyślany i dobrze przygotowany sposób mają samoistną wartość poznawczą w trakcie procesu selekcji.
Dlaczego referencje mają szczególny walor?
Unikalna wartość referencji wynika przede wszystkim z faktu, że pochodzą one od osób, które towarzyszyły kandydatowi przez dłuższy (niekiedy bardzo długi) czas, w wielu sytuacjach, miały możliwość obserwowania dynamiki jego rozwoju w firmie, widziały jego decyzje i ich skutki, uczestniczyły w jego interakcjach z przełożonymi, ze współpracownikami, obserwowały sukcesy i porażki w kontaktach z klientami, partnerami biznesowymi, itp. Ponadto różni referenci wnoszą odmienny punkt spojrzenia na kandydatów zależnie od tego czy rozmawiamy z szefami kandydatów, współpracownikami, podwładnymi, klientami, itp.
Referenci mają wreszcie bardziej lub mniej gruntowną wiedzę o okolicznościach rozstania się kandydata z firmą, często wiele wnoszącą. Jest to unikalna perspektywa, której nie posiada rekruter zbierający dane w czasie wywiadu, z testów psychometrycznych czy Assessment Centre. Dlatego warto korzystać z tego źródła.
Kiedy warto zbierać referencje?
Celowość zbierania referencji i ich wartość w procesie selekcji kandydatów zmienia się wraz z kilkoma parametrami. Przede wszystkim ważne jest to, kogo dobieramy do roli referenta. Powinny być to osoby, które dobrze znają kandydata, pamiętają go z wielu sytuacji, a nie takie, które miały z nim kontakt okazjonalny. Poza tym im wyższe stanowisko tym wartość referencji może mieć większe znaczenie, ponieważ zwykle wraz z nim rośnie odpowiedzialność (a więc także ryzyko) wiąże się z zatrudnieniem danej osoby. Także w przypadku niektórych stanowisk, np. związanych z odpowiedzialnością materialną czy stanowiskami szczególnego ryzyka, zwrócenie się do byłego pracodawcy o referencje jest działaniem ze wszech miar pożądanym.
Osobiście decyduję się na zebranie referencji także w tych przypadkach, kiedy w trakcie wywiadu rozważam poważnie dalszy udział kandydata w danym projekcie, lecz podczas rozmowy powstały niejasności, np. związane z pewnymi zachowaniami kandydatami, okolicznościami zwolnienia czy też niepewnością co do osobistego wkładu kandydata w powodzenie konkretnego projektu, o którym opowiada, itp.
Jak się przygotować do zebrania referencji?
Referencje mają największą wartość, gdy osoba przeprowadzająca rozmowę z referentem jest odpowiednio przygotowana. Przygotowanie powinno polegać na wcześniejszym spisaniu listy pytań, uprzednim potwierdzeniu z każdym referentem jego gotowości do rozmowy oraz zaplanowaniu jej pory i czasu trwania. Osobiście każdorazowo przygotowuję Kwestionariusz referencyjny, indywidualnie do każdej rozmowy, w której część pytań jest taka sama jak dla innych kandydatów, a część jest zmieniana w zależności od stanowiska, o które ubiega się kandydat oraz osoby referenta.
Jak dobierać referentów?
W naszej firmie zwykliśmy prosić kandydatów o wskazanie osób mogących udzielić im referencji. Wiemy, że taka procedura ma swoje ograniczenia. Dlatego staramy się przygotować kandydata opisując mu, kto może wystąpić w takiej roli, aby zbieranie referencji niosło w sobie wartość poznawczą. Niczego oczywiście nie sugerujemy, ale opowiadamy, kto może być wartościowym referentem. Pomijając fakt dobrej znajomości kandydata, o czym wspominaliśmy wyżej, wartościowy referent to osoba, która zarezerwowała sobie czas na taką rozmowę, jest odpowiednio skoncentrowana, osoba, która potrafi słuchać i rzeczowo odpowiadać na pytania, która uświadamia sobie wagę zbierania referencji, która odpowiada merytorycznie i zgodnie ze stanem faktycznym i/lub swoją najlepszą wiedzą.
Referencje 360o
Dobierając referentów warto uświadomić sobie, że każdy z nich może wnieść inne światło, inny punkt widzenia na zawodowe funkcjonowanie, cechy osobowości lub kompetencje zawodowe konkretnego kandydata. Inny wymiar kandydata oceniają jego szefowie, inny koledzy z pracy, jeszcze inny klienci czy partnerzy. Jedni skupią się bardziej na realizowaniu wyznaczonych celów, inni na towarzyskich walorach (kompetencjach interpersonalnych) kandydata, jeszcze inni na stosowanych strategiach negocjacyjnych. Trzeba jednak pamiętać, że to, jaki jest poznawczy walor poszczególnych informacji zależy w ogromnej mierze od jakości przygotowanych przez nas pytań.
O co warto pytać referentów
Także lista pytań zmieniać się powinna, przynajmniej w części, w zależności od tego, z kim będziemy rozmawiać. Inne pytania możemy zadać prezesowi, osobie z natury rzeczy bardzo zajętej, inne bezpośredniemu przełożonemu, który ma zwykle pokaźną wiedzę na temat kandydata, inne klientowi, który zna go tylko z pewnego rodzaju sytuacji, a jeszcze inne podwładnemu, i to jeszcze zależy, na jakim on jest stanowisku. Warto pytać o wszystko cechy osobowości i temperamentu, kompetencje zawodowe i menedżerskie, mocne strony i deficyty, problemy, jakie mogły pojawiać się w związku z kandydatem, punktualność, itd. Niektóre pytania trzeba modyfikować w zależności od tego, czy kandydat ubiega się o stanowisko menedżerskie (i jakiego szczebla) czy stanowisko specjalistyczne, czy chodzi o stanowisko o wymiarze strategicznym czy operacyjnym, czy wiąże się z zarządzaniem zespołem (jak dużym), czy jest to stanowisko w sprzedaży, finansach czy może w produkcji.
Naszym zdaniem zawsze trzeba ustalić materialny wymiar zatrudnienia kiedy, w jakim okresie, jak długo trwało. Jaką rolę pełnił kandydat i jak sobie z nią radził. Jak wyglądał na tle kolegów pełniących podobne role – w jakich obszarach ich przewyższał, w jakich posiadał deficyty. Za jaką osobę był uważany wśród kolegów. Jakie były okoliczności awansów. Czy szef zatrudniłby go ponownie. Wreszcie – jakie były okoliczności rozstania z firmą. I tu krótki komentarz jest to kwestia wymagająca głębszej analizy. A to dlatego, że po pierwsze opieramy się na referentach wskazanych przez kandydata, co z natury rzeczy niesie pewne ograniczenia, poza tym istnieje powszechna tendencja do nie szkodzenia, a także do unikania przywoływania negatywnych okoliczności rozstania. Dlatego nie wystarczy zadowolić się odpowiedzią, że rozstanie nastąpiło za porozumieniem stron, ale zadając pytania dodatkowe starać się ustalić realne okoliczności.
Jakie ryzyka niesie ze sobą zbieranie referencji i jak sobie z nimi radzić?
Referencje są często niedoceniane jako źródło wiedzy o kandydacie, bowiem nie są wolne od słabości i ryzyk, jak każde zresztą narzędzie selekcji. Przede wszystkim są oparte na subiektywnej ocenie referenta a więc osoby, której konsultant ds. rekrutacji nie zna. Są więc w pewnym stopniu, różnym w zależności od osoby referenta, obciążone osobistym systemem wartości, jego priorytetów, tego, co uważa za ważne w środowisku pracy, u swoich szefów lub przełożonych, jego standardów pracy, itp. Dlatego trzeba z uwagą i dystansem analizować poszczególne odpowiedzi. Innym ryzykiem jest niechęć do mówienia o słabszych stronach kandydatów. Jest ona trudna do pokonania, aczkolwiek uświadomienie rozmówcy, że wartość referencji polega na lepszym poznaniu kandydata, odkryciu go takim, jaki jest naprawdę, a także zadawanie pytań dodatkowych może przynieść dobre skutki.
Trzeba wspomnieć też o tym, że poleganie na kontaktach udostępnionych przez kandydata niesie ograniczenia również dlatego, że kandydat będzie raczej unikał podania kontaktu do kogoś, kto udzieli mu niekorzystnych referencji. To jest okoliczność trudna do podważenia. Jednak i tak wartość poznawcza informacji i ocen uzyskanych w trakcie rozmowy z referentem może być znacząca dla lepszego poznania kandydata, jeśli rozmowa została odpowiednio przygotowana. Dodatkowo, niektórzy sprawdzają także referencje na tzw. rynku, bez wiedzy kandydata, na przykład w wąskich branżach, gdzie kandydaci są dobrze znani konkurencji, itp. To jest naszym zdaniem dopuszczalne, choć z uwagi na bezpieczeństwo kandydata należy robić to z najwyższą ostrożnością. W naszej firmie robimy to rzadko, głównie wobec kandydatów bardziej rozpoznawalnych, o których pytanie w specjalnie zaaranżowanej rozmowie nie wzbudzi hipotez co do celu rozmowy. Staramy się też rozmawiać z naszymi klientami (którzy sami podejmują czasem takie działania na własną rękę) o koniecznej ostrożności zbierania referencji w ten sposób.
Z jakimi referentami nie warto długo rozmawiać
Zwykle staramy się nie przeciągać rozmowy z referentem jeśli podczas rozmowy widzimy, że informacje od niego uzyskiwane są w nadmiernym stopniu obciążone jego własnymi ocenami, jeśli nie jest w stanie spojrzeć krytycznie, obiektywnie na kandydata, albo jeśli jego opinie są w jaskrawy sposób jednostronne (pozytywnie lub negatywnie), jeśli referent jest gadułą i uporczywie i nawracająco oddala się od głównego wątku. W takich sytuacjach staramy się rozmawiać krótko, uprzejmie dziękując za czas referenta poświęcony na rozmowę. Inne deficyty procesu zbierania referencji.
Jeszcze kilka refleksji na temat innych słabości procesu zbierania referencji.
Po pierwsze zbieranie referencji drogą rozmowy telefonicznej wiąże się z koniecznością poświęcenia dodatkowego czasu dla tego kandydata oraz z kosztami. Jeśli założyć, że wartościowa (wnosząca) rozmowa trwa nie mniej niż 20-30 minut, a dla każdego kandydata warto zebrać referencje od 2-4 referentów, to zajmuje to cenne godziny oraz niesie za sobą koszty rozmów (zwykle na telefon komórkowy, czasem nawet w odległe miejsce świata). Dlatego warto modyfikować liczbę referentów, długość rozmowy, a także w ogóle zasadność zbierania referencji w zależności od stanowiska i potrzeby. W naszej firmie każda rozmowa z referentem jest dokumentowana indywidualnym raportem to wiele wnosi dla klienta, ale dla headhuntera to kolejne cenne minuty, jakie kosztuje jeden kandydat.
Zamiast podsumowania
Zebrać dobrze referencje nie jest łatwo, bo jest to proces dynamiczny i niestandardowy, każdorazowo wymagający właściwego zarządzania rozmową, a czasem poradzenia sobie z nieoczekiwanym biegiem zdarzeń. Sam proces aby miał rzeczywistą wartość – wymaga więc przeszkolenia konsultanta, każdorazowego przygotowania odpowiedniego zestawu pytań, a także wnikliwości, dystansu, czasem znajomości rzeczy w trakcie samej rozmowy. Jednocześnie jednak wartość pozyskanych informacji może okazać się bezcenna dla prawidłowości selekcyjnej, obniżając ryzyko błędnych decyzji. Dlatego gorąco polecam!
Autor: Ewa Tomczak Senior Consultant, Managing Partner, Diversa Talentor
