Prawie 30% wśród dzisiejszych pracujących stanowią osoby nie będące pracownikami w rozumieniu Kodeksu Pracy. Przy tym 10% przedsiębiorstw zatrudnia pracowników w systemie pracy zdalnej, a 60% outsourcuje część działań na zewnątrz firmy. Do tego należy dołożyć całą grupę samozatrudnionych, pracowników mobilnych oraz pracujących czasowo, aby wyobrazić sobie zakres skomplikowanych relacji, którym czoło muszą stawić współcześni HR-owcy. Kończy się era klasycznych działów personalnych, ale na pewno nadchodzą ciekawe czasy.
Zanim na rynku pojawiły się elastyczne formy pracy, standardem było zatrudnianie etatowych pracowników. Osoby zarządzające zasobami ludzkimi mogły na bieżąco obserwować ich pracę oraz wchodzić w bezpośrednie relacje, by poznać profil osobowości i monitorować ewentualne błędy w celu ich wyeliminowania. Pracownicy latami byli przywiązani do jednego miejsca pracy, dzięki czemu łatwiej było oceniać postępy i kierować ścieżką rozwoju osobistego. Obecnie, kiedy sytuacja diametralnie się zmieniła, może się wydawać, że kwestia badania rozwoju pracowników jest sprawą niepotrzebną, a nawet niemożliwą do realizacji.
– Na pewno nie jest to prawdą. Działy HR są obecnie potrzebne jak nigdy wcześniej – mówi Bartosz Makles z portalu HR24 – Im bardziej skomplikowane zależności wewnątrz firmy, tym bardziej świadomi swojej roli muszą być kadrowcy. To znaczy powinni brać pod uwagę czynniki takie, jak sposób zatrudnienia oraz fizyczną odległość od pracodawcy.
Umowy stałe a czasowe
Umowy czasowe to nie tylko umowy zlecenia i umowy o dzieło, ale też części etatów oraz wszelkiego rodzaju działania projektowe. Wszystkie je cechuje dużo mniejsze poczucie stabilizacji, a poprzez słabsze formalne związanie z firmą pracownicy nie czują się tak bardzo członkami organizacji.
– Takie osoby są dużo mniej przewidywalne, a ich motywacja do pracy może być inna niż w wypadku osób zatrudnionych na umowy stałe. HR-owcy muszą uwzględnić to w swoich działaniach i dostosować je do specyfiki tej grupy – mówi Bartosz Makles.
Z perspektywy przedsiębiorstwa forma prawna relacji nie powinna mieć wpływu na sam sposób oceny pracownika. Jednak dużo zależy tutaj od funkcjonującej kultury organizacyjnej. W rzeczywistości podejście przełożonych może być różne, często po prostu nie traktują poważnie ocen takich osób, które nie mają umów o pracę.
Na miejscu czy zdalnie
Ocena pracownika komplikuje się jeszcze bardziej gdy weźmiemy pod uwagę pracowników zdalnych. Według badań przeprowadzonych przez International Data Corporations, globalna liczba pracowników mobilnych w 2013 roku osiągnie prawie 1,2 mld. Coraz więcej firm na stałe współpracuje z osobami, z którymi nie ma bezpośredniego kontaktu. Prognozy wskazują, że do końca 2012 roku nawet 11-12% przedsiębiorców będzie delegować pracę zdalnym pracownikom.
– Kluczem do oceny jest jakość i efekty pracy. Pracownicy zdalni oceniani są pod kątem wyników jakie osiągają, a które można oszacować wskaźnikami twardymi, tzw. KPI (key performance indicator). Dla telepracownika obsługi klienta może być to ilość pozytywnie przeprowadzonych rozmów, dla sprzedawcy – wielkość sprzedaży, a dla programisty – liczba zaimplementowanych funkcji systemu. Ze swoich obserwacji wiem, że w co drugim przypadku, brak możliwości oceny kompetencji miękkich sprawia, że pracownik zdalny oceniany jest surowiej – mówi Bartosz Makles.
Pracownicy na spółkę
Czasy, kiedy pracownik był oddany jednej firmie bezpowrotnie przemijają. Ludzie coraz częściej pracują w wielu firmach naraz, co więcej – mogą w każdej z nich być rozliczani na podstawie innych kryteriów. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby anglista w szkole językowej był wynagradzany za przepracowane godziny, w biurze tłumaczeń od ilości przetłumaczonego tekstu, a przy tym dwa dni w tygodniu pracował na etacie w korporacji jako tłumacz.
– Takie osoby muszą mieć dar dobrej samoorganizacji i przedsiębiorczości . Pracownik musi postrzegać każdą ze swoich prac jak klientów zewnętrznych, dla których świadczy usługi. Zapewne dla rozwoju kariery takiej osoby byłoby najkorzystniej, gdyby pracownicy personalni kontaktowali się ze sobą, aby wspólnie zajmować się tą jedną osobą. Jednak w praktyce jest to bardzo trudne do zrealizowania. A i sam pracownik może nie życzyć sobie, aby opinie o nim przechodziły między jego różnymi miejscami zatrudnieni. Ma do tego pełne prawo i trzeba to uszanować – mówi Bartosz Makles.
Podobną kwestią są relacje z osobami, którym outsourcujemy część zadań. Z prawnego punktu widzenia przedsiębiorca nie ma prawa oceniać kompetencji prawników, księgowych czy marketingowców, z którymi współpracuje. Pomimo, że są to osoby, które są bardzo blisko związane z firmą i jeszcze kilkanaście lat temu zapewne pracowałyby w odpowiednich działach, a nie zewnętrznych firmach. – Czasami, chociaż wciąż rzadko, spotykam się z sytuacją, że w umowach między firmami dodaje się zapisy mówiące o obowiązku poddawania się ocenom okresowym, bo obydwie strony widzą w tym korzyść – dodaje Makles.
Co dalej
Badania okresowe pracowników i ewaluacja ich pracy nie jest już tak prosta i oczywista jak kiedyś. Jednak wciąż jest to najlepszy sposób, żeby powiedzieć pracownikom co robią prawidłowo, co muszą jeszcze udoskonalić, a z czym zwyczajnie nie dali sobie rady. Tak jak w szkole dostają oceny (opisowe lub skwantyfikowane), tak w dorosłym życiu dostają opinie na temat ich własnej pracy i ich samych.
– Najważniejszą korzyścią jest wiedza, jakim kursem płynie statek – nasza kariera. Każdyz nas, jako kapitan podejmuje decyzje czy podąża dalej tym kursem, czy też go zmienia. – podsumowuje Bartosz Makles. – A to, że zmienia się praca HR-owców, to inna kwestia nad którą również warto się zastanowić. Dla pewnej grupy zawodów i stanowisk powoli pojawia się usługa w formie menadżera kariery, na wzór menadżerów sportowców czy artystów, który monitoruje oferty na rynku pracy, lobbuje danego kandydata i negocjuje warunki zatrudnienia – dodaje.
Źródło: HR24
