Równo nie znaczy sprawiedliwie, czyli jak różnicować ocenę okresową bez zwiększania nakładu pracy?
Coraz więcej polskich firm decyduje się na wdrożenie systemu ocen okresowych, a powody ku temu bywają różne. Niektórzy uważają, że wypada go mieć, by uchodzić za firmę nowocześnie zarządzaną. Inni wprowadzają ocenę, bo potrzebują argumentów do nagradzania, karania lub zwalniania pracowników. A przecież kluczowym celem systemu ocen okresowych powinien być planowy rozwój oraz optymalizacja wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników, i co za tym idzie – utożsamianie się pracowników z celami firmy, wzrost motywacji i większa efektywność.
Porównałam różne praktyki w tym zakresie. Głównie były to oceny wdrażane metodą „zrób to sam”, niekiedy zapożyczone arkusze z innych firm, z kilkoma kryteriami identycznymi dla wszystkich pracowników – niezależnie od zajmowanego stanowiska. Nietrudno sobie wyobrazić, z jakim przyjęciem spotykają się tego typu inicjatywy wśród tych, którzy mają poddać się ocenie.
Bo co mianowicie wynika z oceny, która zakłada, że wszyscy pracownicy od kadry zarządzającej, specjalistów, kierowników, do pracowników produkcji, mają być w tym samym stopniu: zaangażowani, komunikatywni i otwarci na zmiany? I w ogóle jak autor to rozumiał, że ktoś jest albo nie jest komunikatywny? Jeśli brakuje nam jednoznacznych wskazówek mierzymy to własną miarą – „czy jest komunikatywny tak jak ja?”, „a może mniej lub bardziej?”.
Jestem pewna, że gdybym poprosiła pięć osób o zdefiniowanie kompetencji np. „zaangażowanie”, to otrzymałabym pięć zupełnie różnych definicji. I gdyby te osoby miały ocenić jednego pracownika w procesie oceny 360 stopni, to każda oceniałaby za coś innego. Czy jeśli wyciągniemy średnią z tych ocen, to otrzymamy prawdziwy obraz kompetencji? Z pewnością nie. Gdzie jest wspólny mianownik, który da nam pewność, że oceniający i oceniani tak samo rozumieją stawiane wymagania i za to samo się oceniają? Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta, bo każdy z nas posiada własne wyobrażania subiektywizujące ocenę. Jak zminimalizować błędy oceny i sprawić, żeby punkt widzenia oceniających był w jak największym stopniu zbliżony? Przede wszystkim należy wypracować, najlepiej w procesie szerokich konsultacji z pracownikami, nie tylko same definicje kompetencji, ale także ich obserwowalne miary.
Wyobraźmy sobie, że oceniamy swojego podwładnego np. za otwartość na zmiany. Firmę w najbliższym czasie czekać będą przekształcenia i chcielibyśmy, żeby wszyscy podeszli do tego z pełnym zrozumieniem. W jaki sposób mamy ocenić, czy pracownik jest czy nie jest otwarty na czekające wszystkich zmiany? Załóżmy, że w naszej ocenie ta kompetencja została zdefiniowana jako „gotowość do szybkiego i chętnego przyjmowania zmian wprowadzanych przez firmę” (tę definicję zastosowała znana mi firma). Ponieważ nie mam pojęcia, jak zaobserwować u kogoś gotowość, albo jego chęci (chyba, że zostaną one wyrażone wprost) najpewniej ocenię to tak, by nie skrzywdzić pracownika i nie przesadzić z pochwałami. Czyli średnio. Uśrednianie ocen to najczęstszy efekt zbyt ogólnych kryteriów i definicji.
Rozmawiałam niedawno z prezesem dwustuosobowej firmy, który zdecydował się wdrożyć SOOP, ponieważ niepokojąco zaczęły obniżać się wyniki i jakość pracy. Przypuszczał, że kompetencje pracowników nie są dostosowane do aktualnych wymagań rynku i należy jak najszybciej zaplanować działania rozwojowe. Ocena okresowa miała w tym pomóc. Okazało się jednak, że uśredniona ocena wszystkich ocenianych wyniosła 3,3 (pięciostopniowa skala). Oceny poniżej lub powyżej 3 należały do rzadkości. Prezes zrezygnował (choć moim zdaniem przedwcześnie) z kolejnej oceny, uznając ją za niewiele wnoszącą do stanu wiedzy o zasobach firmy. Czy można było zapobiec takiej sytuacji? Czy jest możliwe stworzenie obiektywnego, sprawiedliwego i opartego na rzeczywistych obserwacjach systemu oceny pracowników? Ocena bazująca na zachowaniach musi posiadać miary, które sprowadzą ją do konkretnych obserwowalnych faktów, a nie tylko ogólnych wrażeń. Każda oceniana kompetencja wymaga stworzenia takich miar.
Nie wystarczy przyjąć, że otwartość na zmiany to „gotowość do ich szybkiego akceptowania”. Musimy zdecydować, po jakich zachowaniach, oceniający ma poznać, że tak właśnie jest. Jeśli przyjmiemy, że każda oceniana kompetencja powinna posiadać kilka takich miar (wskaźników zachowań), okaże się, że wdrożenie systemu ocen, który pozwoli firmie ocenić faktyczny poziom rozwoju swoich pracowników to ambitny i pracochłonny projekt. Poświęcony nakład pracy z pewnością się opłaci. Daje on zdecydowanie dokładniejszy obraz mocnych i słabych stron pracowników, pozwala precyzyjniej planować rozwój i wyznaczać cele.
Nie ma żadnych gotowych wzorów, które można by uznać za uniwersalny sposób definiowania kompetencji czy ustalania ich behawioralnych wskaźników. Dostępne są natomiast systemy informatyczne automatyzujące procesy, przeprowadzając nas przez kolejne etapy oceny okresowej. Udostępniają księgi kompetencyjne wraz z definicjami i aspektami zachowań, które można/należy dostosować do potrzeb firmy. Sam system informatyczny – np. e_Talent (firmy Forunit) w pełni dopasowuje się do potrzeb każdej organizacji. Automatyzuje procesy, które pochłaniają najwięcej czasu – zarządzanie procesem oceny. E_Talent stworzony przez Forunit sprawdza, czy dany etap oceny został zakończony, wysyła odpowiednie powiadomienia e-mail do zarządzających oceną i do innych zaangażowanych.
Lista zaproszonych do procesu oceny, jest generowana przez system na podstawie struktury organizacyjnej. Każdy uczestnik dostaje wiadomość z zaproszeniem i odpowiednim linkiem do arkusza i niezbędnych informacji. Następnie system sam kontroluje dystrybucję i zbieranie arkuszy ocen oraz wysyła przypomnienia „spóźnialskim”. Po zakończeniu tego etapu otrzymujemy gotowe raporty w oparciu o zebrane dane. Oszczędność naszego czasu możemy liczyć w dziesiątkach godzin. Nawet rozbudowane o wskaźniki zachowań arkusze ocen są przyjazne, a sumowanie wyników jest zautomatyzowane. Warto pamiętać, że opisując kompetencje należy brać pod uwagę takie czynniki jak: specyfika rynku i branży, preferowany styl zarządzania, kultura organizacyjna, i wiele jeszcze innych uwarunkowań, które są dla firmy tym, czym dla każdego z nas niepowtarzalna osobowość i charakter.
Autor: Jolanta Korczowska – dyrektor projektu Forunit SJ
