Koncepcja zwrotu z inwestycji w działania rozwojowe powoli staje się standardem w światowej praktyce biznesowej. W Polsce natomiast tylko nieliczne organizacje stosują to narzędzie, mimo że obecnie bardziej niż kiedykolwiek wcześniej istnieje potrzeba uzasadniania wydatków na rozwój pracowników. Postanowiliśmy więc zaprosić Jack’a Phillipsa, autora koncepcji ROI, do podzielenia się swoim doświadczeniem we wprowadzaniu metodologii ROI w organizacjach z całego świata.
ROI jest wciąż mało popularną koncepcją w Polsce. W jaki sposób można zachęcić nasze firmy do rozpoczęcia praktyk w tym zakresie?
Jest wiele krajów, w których występuje podobna sytuacja. Kierownicy HR często unikają wprowadzania procesu ROI z obawy przed wynikiem tejże analizy. Ponadto, kurczowo trzymają się wizji, że funkcjonowanie obszaru HR w organizacji jest niezbędne, więc nie ma potrzeby poddawania jego procesów ewaluacji na poziomie biznesowym. Inną kwestią jest to, że HR zwykle czeka z wprowadzeniem ROI do momentu, gdy kierownictwo zażąda wykazania rentowności inwestycji. Takie oczekiwanie sprawia, że dział HR traci pełną kontrolę nad wprowadzaniem ROI, ponieważ musi dostosować swoje działania do terminów i planów kierownictwa.
Sądzę, że najlepszym sposobem przekonania zespołów HR do stosowania ROI jest ukazanie wynikających z niego korzyści. Należą do nich:
• dopasowanie programów do potrzeb biznesowych,
• przedstawienie wymiernego biznesowo wkładu z realizacji konkretnych programów,
• zdobycie uznania ze strony kierownictwa,
• podbudowa morale zespołu HR,
• uzasadnienie wysokości budżetu HR (lub budżetu szkoleniowego) lub obrona dotychczasowego poziomu budżetu,
• zwiększanie wsparcia dla realizacji programów rozwojowych,
• udoskonalanie tworzenie i wprowadzania programów rozwojowych,
• identyfikacja nieefektywnych programów, co jest podstawą do ich skorygowania lub wyeliminowania,
• identyfikacja efektywnych programów, które mogą znaleźć zastosowanie również w innych obszarach.
Przygotowania do wprowadzanie ROI wymagają edukowania kierowników HR i całego zespołu, ponieważ dla powodzenia tego procesu ważne jest zmniejszanie obaw oraz zdemontowanie mitów na temat ROI.
Jaką największą trudność podczas wprowadzania ROI identyfikują profesjonaliści HR?
Największą rolę odgrywają dwa czynniki: czas niezbędny do rozwinięcia umiejętności w zakresie ROI oraz zmiana w postrzeganiu programów HR. Stosowanie ROI wymaga zmiany akcentu w programach – z działania na rezultat – a często również zmiany elementów poszczególnych programów. To oczywiście, wymaga poświęcenia dodatkowego czasu, zasobów i zaangażowania kierownictwa HR. Decydującym czynnikiem jest zaangażowanie kierownictwa HR we wprowadzanie ROI. W innym przypadku proces ten nie zakończy się sukcesem.
Więcej o tym jak w jaki sposób przygotować się do wprowadzania ROI, kiedy warto oraz kiedy nie warto obliczać zwrot z inwestycji, a także dlaczego chęć pracy z ludźmi nie jest wystarczającym powodem do pełnienia roli HRowca przeczytacie w najnowszym wydaniu MagazynuHR.
Zobacz pierwszą część wywiadu z Jackem Phillipsem [www.magazynhr.pl]
