Wyniki obserwacji ubiegłych lat pokazują wyraźny trend: wraz z globalizacją, pozyskiwaniem i rozbudowywaniem nowych rynków wzrasta międzynarodowy transfer pracowników. Coraz więcej menadżerów, ekspertów i specjalistów pracuje w innych krajach przez kilka lat jako tzw. expatriate, tzn. nie tylko w ramach pojedynczego wyjazdu służbowego, czy projektu za granicą. Badania zgodnie wskazują, że mimo światowego kryzysu gospodarczego trend oddelegowywania pracowników za granicę wykazuje tendencję rosnącą.
Powodów tego jest wiele. Z jednej strony wraz z poszukiwaniem nowych, atrakcyjnych rynków zbytu oddelegowanie pracownika to możliwość wdrożenia strategii głównej siedziby przedsiębiorstwa, przekazanie technologii oraz przekazanie kultury organizacji nowemu oddziałowi zagranicznemu. Czasami to recepta na brak odpowiedniego specjalisty na miejscu i dobra możliwość międzynarodowej wymiany doświadczeń. Z drugiej strony to dla pracownika szansa na rozwój swoich umiejętności i kompetencji w skali globalnej, które stają się coraz istotniejsze w budowaniu osobistej ścieżki rozwoju zawodowego .
Oddelegowanie za granicę kryje w sobie wiele szans, ale również ryzyka, które trzeba wziąść pod uwagę. Przede wszystkim to wysokie koszty dla przedsiębiorstwa i duża zmiana w dotychczasowym życiu pracownika. Cel jest jeden: return on investment. Firma chce odzyskać zaintwesowane pieniądze, pracownik, oprócz często atrakcyjnej sytuacji finansowej, wspiąć się wyżej na własnej ścieżce kariery i rozwinąć globalną ekspertyzę .
Dotychczas proces oddelegowania często przebiegał w dwóch fazach. Faza oddelegowania, która składała się z „przypadkowego” wyboru kandydata (bez wcześniejszego stwierdzenia, czy spełnia warunki, aby żyć i pracować w nowej, nieznannej kulturze), załatwienia formalnych spraw wyjazdu i faza powrotu do kraju na dotychczasowe stanowsko pracy. Na tym kończył się cały proces.
W dzisiejszych czasach to już nie takie proste i zbyt ryzykowne, biorąc pod uwagę koszty takiego oddelegowania i wymogi wykszałconych „menedżerów przyszłości”. Przedsiębiorstwa są więc zmuszone wybierać pracowników, którzy są „odpowiednią osobą na odpowiednim miejscu“ pod względem zarówno wiedzy fachowej, jak i umiejętności interpersonalnych. Oddelegowanemu pracownikowi i członkom jego rodzinie trzeba zapewnić przyjemne wejście w nowe środowisko i w nieznaną kulturę oraz starannie zorganizować cały proces oddelegowania, aby zminimalizować ryzyko związane z przerwaniem pobytu. Po powrocie do kraju oddelegowanemu trzeba zapewnić dobrą perspektywę dalszego rozwoju, bo w przeciwnym razie istnieje ryzyko odejścia wraz z całym know-how do firmy konkurencjnej. Do procesu nie należy więc wyłącznie organizacja podróży, mieszkania czy innych formalności związanych z pobytem, lecz również umożliwienie pracownikowi i jego rodzinie udziału w treningu, czy coachingu przygotowującym go do nowych wyzwań w obcym kraju i kulturze oraz dostępu do kontaktu z coachem przez wszystkie fazy oddelegowania.
Idealny proces oddelegowania składa się z czterech faz i zaczyna praktycznie wraz z wyborem odpowiedniego pracownika. Później następuje faza przygotowania do oddelegowania, opieki w formie coachingu podczas całego pobytu, wsparcia po powrocie do kraju oraz faza zarządzania wiedzą, czyli programu wewnętrznego firmy, który służy innym pracownikom przygotowującym się do wyjazdu i który wykorzystuje wiedzę i doświadczenia „powracających” w celu optymalizacji całego procesu.
Badania Deloitte z roku 2008 pokazały, że jedna trzecia przedsiębiorstw nie zapewnia oddelegowanym pracownikom ani treningu kompetencji międzykulturowych ani kursu językowego. Tylko jedna piąta przyznaje, że ich pracownicy już podczas pobytu za granicą są pod opieką coacha i biorą udział w treningu kompetencji międzykulturowej. A wynikające z tego konsekwencje finansowe dla przedsiębiorstwa są nie do zaprzeczenia: w zależności od kraju oddelegowania i wynagrodzenia pracownika, przykładowo przy przedwczesnym przerwaniu oddlegowania, koszty dla firmy są szacownane na trzy- do pięciokrotnej jego rocznej pensji.
