W majowym Harvard Business Review Polska są dwa teksty dotyczące wymagań wobec działów HR, a ściślej dyrektorów działów HR.
Dyrektor HR w nowej roli. Joanna Chylewska
Od kilku lat wyniki Europejskiego Badania Praktyk i Trendów HR (Barometr HR), opracowywane przez Aon Hewitt, pokazują istniejącą lukę pomiędzy oczekiwaniami, jakie zarządy stawiają działom HR, a rzeczywistymi efektami ich działań. Z jednej strony dyrektorzy HR aspirują do pełnienia w organizacji roli strategicznej, choć udaje się to bardzo rzadko. Z drugiej – coraz częściej dochodzi do sytuacji, w której większą część odpowiedzialności zespołów HR zaczynają przejmować inni menedżerowie lub działy w organizacji.
Czego szefowie firm oczekują od dyrektorów HR:
– Zrozumienia specyfiki i potrzeb biznesu
– Wartości dodanej (celowego działania), nie – „przeszkadzania” w „robieniu biznesu”
– Zapewnienia efektywnej komunikacji
– Mierzalności – możliwości zmierzenia i oceny efektów dostarczanych przez HR
– Wiedzy eksperckiej w zakresie spraw kadrowych
– Doradztwa w trudnych sytuacjach personalnych
Nowa droga na szczyt. Boris Groysberg, L. Kevin Kelly, Bryan MacDonald
W ostatnich latach wzrosły oczekiwania firm w stosunku do członków ścisłego kierownictwa. Osoby obejmujące najwyższe funkcje kierownicze, by sprostać nowym realiom biznesowym, muszą dysponować nieco innymi umiejętnościami. Jakie to zdolności? I czy zmienią się jeszcze w przyszłości?
By odpowiedzieć na te pytania, autorzy artykułu przeanalizowali profile stanowisk opracowane przez firmę Heidrick & Struggles i przeprowadzili liczne rozmowy z menedżerami piastującymi tego rodzaju stanowiska. Odkryli jeden powtarzający się trend w tej grupie pracowników. Wiedza techniczna i specjalistyczna odnosząca się do konkretnego pionu funkcyjnego znaczy dziś mniej niż ogólna wiedza o biznesie i miękkie umiejętności przywódcze. Menedżerowie wyższego szczebla mają obecnie więcej wspólnego ze sobą nawzajem niż z pracownikami podległych im pionów funkcyjnych. Aby odnieść sukces na szczycie firmowej hierarchii, trzeba być dobrym rozmówcą, umieć współpracować i myśleć strategicznie. Potrzebne jest także globalne nastawienie, gdyż od poszczególnych menedżerów oczekuje się, że będą prawdziwymi doradcami prezesa i wezmą aktywny udział przy podejmowaniu najważniejszych decyzji biznesowych.
Autorzy artykułu przyglądają się ewolucji wymagań wobec kluczowych osób w firmie, koncentrując się na siedmiu stanowiskach, między innymi dyrektora personalnego. Przedstawiają też zbiór wskazówek, które mogą pomóc ambitnym menedżerom planować kolejne kroki zawodowe w drodze na sam szczyt.
Nowe wymagania wobec dyrektora personalnego:
– Przenikliwość rynkowa
– Zrozumienie różnic kulturowych i zmian demograficznych
– Umiejętność zarządzania zmianą; łatwość prowadzenia inicjatyw dotyczących zmian kulturowych
– Wiarygodność potrzebna, by pełnić rolę wewnętrznego doradcy prezesa i rady nadzorczej
– Umiejętność współpracy z radą nadzorczą i zarządem nad planami sukcesji
– Wiedza technologiczna
– Praktyka w integrowaniu systemów wynagrodzeń i przeglądów wyników ze strukturą zarządzania
– Umiejętne promowanie pozycji dyrektora personalnego w całej organizacji
Wspominam, o tym dlatego, że część z przyszłych wymagań (np. zaznaczone za zielone) wypunktowanych przez autorów artykułów wiąże się z działaniami CSR. To działy HR będą we współpracy z Zarządami kształtować politykę odpowiedzialnego biznesu w organizacjach.
