Kierownik projektu jest w Polsce, szef działu informatycznego w Indiach, przedstawiciel handlowy jest właśnie w drodze na targi do Paryża: Tak wygląda codzienność w prawie wszystkich internacjonalnie działających korporacjach. Komunikacja wirtualna staje się wtedy rzeczywistością. Internacjoanlizacja przedsięwzięć, międzynarodowe fuzje czy przejęcia zagranicznych firm i idąca za tym globalizacja prowadzą do tego, że praca w międzykulturowych (wirtualnych) zespołach nabiera na znaczeniu.
Rosnąca mobilność umożliwia wprowadzenie interesujących procesów pracy na szeroką, często światową skalę i kooperacje działające niezależnie od regionalnych granic. Różnorodność perspektyw, argumentacji oraz alternatyw, którą dysponują takie zespoły prowadzi z jednej strony do zwiększonej kreatywności i co za tym idzie rosnącego potencjału innowacyjności. Z drugiej strony niesie ona ze sobą ryzyka i problemy, a szczególnie jeśli błędy w interpretacji , problemy językowe wpływają na jakość komunikacji lub to, co zostało powiedziane ze względu na odmienny kontekst rozmówcy nie zostanie w pełni zrozumiane. W ekstremalnym przypadku może to doprowadzić do niepowodzenie całego projektu lub utraty ważnych inwestorów i partnerów handlowych.
Praca w projektach w międzynarodowym kontekście zyskuje coraz silniej na znaczeniu. Niestety tylko w nielicznych przypadkach członkowie zespołu zostają przygotowani na międzykulturową współpracę. Członkowie wirtualnych teamów nie mają prawie żadnego lub tylko sporadyczny kontakt „face to face” (niewielu w tzw. kick-off meetingach ), a czas i środki finasowe na osobiste poznanie się członków zespołu są często oszczędzane. Przestrzenny i kulturowy dystans podczas komunikacji niesie ze sobą sporo trudności. Chociażby pytania o wspólny język w projecie i wymagany stopnień jego znajomości przez członków zespołu, techniczne wyposarzenie w środki masowego przekazu, czy ustalenie odpowiedzialności w projekcie, powinny zostać koniecznie wyjaśnione przed rozpoczęciem pracy w zespole. Ale co tak na prawde ma wpłw na jakość wirtualnej współpracy, czy istnieją pisane i niepisane reguły komunikacji „na dystans”, co ma największy wpływ na jakość współpracy i sukces projektów zarządzanych na odległość?
