Badanie The 2010 IBM Global Chief Human Resources Officer wykazało, że zarówno działania rekrutacyjne, jak i mające na celu zatrzymanie pracowników w organizacjach mają odmienny charakter w rejonach rozwijających się i obszarach rozwiniętych gospodarczo.
W przypadku obszarów rozwijających się (Ameryka Łacińska, Azja i Pacyfik (bez Japonii), Centralna i Wschodnia Europa, Bliski Wschód oraz Afryka) największe znaczenie w procesie rekrutacji kandydatów respondenci przypisali konkurencyjnemu wynagrodzeniu i innym benefitom (62%). Zdecydowanie mniejszą rolę odgrywają nowe lub ambitne obowiązki zawodowe (23%) oraz zbieżność wartości firmy z wartościami kandydata (16%). Natomiast na obszarach rozwiniętych gospodarczo najważniejsze są: zgodność wartości firmy z wartościami kandydata (38%), a także nowe lub ambitne obowiązki zawodowe (34%), konkurencyjne wynagrodzenie i inne benefity (33%).
Mniejszą różnicę pomiędzy analizowanymi obszarami dostrzec można w przypadku czynników sprzyjających zatrzymaniu pracowników w firmie. Na rynkach rozwijających się najważniejszą rolę przypisano jasno zdefiniowanym możliwościom rozwoju zawodowego (62%), następnie konkurencyjnemu wynagrodzeniu i innym benefitom (47%) i możliwości pogodzenia pracy z życiem prywatnym (36%). W przypadku rynków rozwiniętych wskazano odpowiednio: nowe lub ambitne obowiązki zawodowe (50%), jasne możliwości rozwoju kariery zawodowej (48%) i możliwość pogodzenia pracy z życiem prywatnym (47%).
Żyjemy w coraz bardziej pozbawionym granic świecie. Istnieją coraz większe możliwości rozszerzania działalności firm na nowe obszary, więc warto zwrócić uwagę na powyższe różnice przy planowaniu rozpoczęcia działań w kolejnej lokalizacji.
Badanie wykazało również, że w obliczu tych możliwość firmy powinny skupić się na trzech kluczowych aspektach: rozwoju kreatywnego przywództwa, zwiększenia elastyczności zatrudnienia oraz efektywniejszej współpracy.
Liderzy muszą umieć przystosować się do nowych warunków, charakteryzować się energią, wiedzą i umiejętnościami niezbędnymi do funkcjonowania w coraz bardziej skomplikowanym otoczeniu. By rozwijać kreatywne przywództwo firmy powinny m.in.:
– identyfikować liderów pracujących nie tylko w siedzibie głównej firmy,
– monitorować postępy w pracy potencjalnych liderów,
– stwarzać możliwość pracy przez pewien okres w innej lokalizacji firmy,
– stwarzać warunki, w których liderzy będą mieli możliwość rozwijać stosunki z podmiotami poza strefą ich wpływów (np. klienci, stowarzyszenia handlowe i naukowe, dostawcy).
W ciągu najbliższych 3 lat ponad połowa CHRO planuje działania w tym zakresie poprzez m.in. outsourcing (56%), offshoring (56%), zatrudnianie pracowników niepełnym wymiarze czasu pracy (53%).
Zwiększenie elastyczności zatrudnienia przyczynia się do łatwiejszego reagowania firmy na zachodzące na rynku zmiany.
______________________________________________________________________________
Badanie The 2010 IBM Global Chief Human Resources Officer przeprowadzono w okresie od listopada 2009 do kwietnia 2010 roku. Wzięło w nim udział 707 executives, z czego około uczestniczyło w wywiadach pogłębionych. Badaniem objęto firmy o różnej wielkości i branży z 61 państw.
Źródło: „Working beyond Borders. Insights from the Global Chief Human Resource Officer Study”, IBM
