Analiza kompetencyjna to narzędzie opisywania zachowań jednostki, zespołu, organizacji, które prowadzą do osiągnięcia sukcesu w danej dziedzinie. Do opisania zachowań niezbędne są:
• kompetencje wraz z definicjami,
•indykatory – opisy konkretnych zachowań,
• skala – opisująca natężenie kompetencji.
Tak opisane kompetencje nazywamy księgą kompetencji.
W tym artykule pozwolę sobie zobrazować Państwu, w jaki sposób można wykorzystać analizę kompetencyjną w procesie rekrutacji.
Analiza kompetencyjna to narzędzie opisywania zachowań jednostki, zespołu, organizacji, które prowadzą do osiągnięcia sukcesu w danej dziedzinie. Do opisania zachowań niezbędne są:
• kompetencje wraz z definicjami,
• indykatory – opisy konkretnych zachowań,
• skala – opisująca natężenie kompetencji.
Tak opisane kompetencje nazywamy księgą kompetencji.
Korzyści z posiadania księgi kompetencji:
• precyzuje (definiuje) zachowania podlegające obserwacji,
• opisuje wartości firmy,
• precyzuje działania miękkiego HR:
• selekcja nowych pracowników – dostarcza kryteriów oceny kandydatów do pracy,
• okresowa ocena pracowników – jest obiektywnym, narzędziem oceny efektywności pracy,
• ustalanie indywidualnych planów rozwoju – dostarcza informacji, jakie właściwości predysponują do awansów, premii, zmiany wynagrodzenia,
• jest doskonałym źródłem informacji odnośnie obecnych i przyszłych potrzeb szkoleniowych.
Na tym mogłabym poprzestać, jednak natura ciągnie wilka do lasu. A dla mnie tym lasem są przede wszystkim przykłady. Dlatego też pozwolę sobie zobrazować Państwu, w jaki sposób można wykorzystać analizę kompetencyjną w procesie rekrutacji.
Tylko niektóre firmy, oprócz procesu rekrutacji, czyli standardowego searchu i rozmowy rekrutacyjnej, oczekiwały dokładniejszej analizy potencjału managerskiego, opartego na analizie kompetencyjnej (mieli własną księgę kompetencji) AC i testach. Cóż, można by pomyśleć, że współpracowałam ze stosunkowo niewielką liczbą firm i dlatego ta statystyka jest tak niska. Niestety nie jest to prawda. Od trzynastu lat zajmuję się rekrutacją, a w tym czasie zrekrutowałam ponad tysiąc osób na różne stanowiska. Im więcej rekrutuję, tym bardziej zastanawiam się na jakiej podstawie managerowie podejmują decyzje o zatrudnieniu. Czy po godzinnej rozmowie możesz być pewny, że dana osoba będzie pasowała do Twojego zespołu? Czy konsultant może dać gwarancję na danego kandydata, jeżeli widział go wcześniej około pół godziny?
Aby poznać człowieka, powinniśmy, jak mówi przysłowie, zjeść z nim beczkę soli. Sól jak wiemy jest niezdrowa. Proponuję zatem inne podejście, które nie powoduje podwyższania ciśnienia krwi i innych problemów z układem krwionośnym. Proponuję analizę kompetencyjną.
W analizie kompetencyjnej chodzi o dokładne określenie kogo szukamy. Jest to proste, jeżeli chodzi o twarde kompetencje, takie jak: wykształcenie, doświadczenie, wiedza z zakresu…, liczba przepracowanych w zawodzie lat. Czy jednak selekcja na podstawie tylko takich kryteriów wyłoni nam tego jedynego, najlepszego kandydata, pasującego jak ulał do naszego zespołu i kultury organizacyjnej? Jeśli odpowiedź na to pytanie brzmi „nie”, to zapraszam do dalszej lektury.
Czego jeszcze szukamy w kandydacie? Chcemy się dowiedzieć czy potrafi zarządzać ludźmi i czy jego styl zarządzania jest podobny do naszego. Chcemy wiedzieć czy jest konsekwentny w dążeniu do celu i potrafi dostosować się do oczekiwań organizacji. Ważne jest również, czy na co dzień przyjemnie nam się będzie pracowało, czy nie będzie zarzewiem konfliktów. Czy jego przyjście da nam spokój i pewność, że zadania zostaną zrealizowane? Czy może wręcz przeciwnie – będziemy musieli wykazać się czujnością i szybkim reagowaniem na problemy przez niego generowane. Jak określić i opisać to ulotne „coś”, co w odniesieniu do drugiego człowieka daje nam pewność, że wszystko będzie dobrze?
Przede wszystkim nazwijmy te kompetencje i zdefiniujmy je poprzez opisanie zachowań, które potwierdzają ich występowanie. Każda firma powinna mieć swoją księgę kompetencji. Poczynając od wartości firmy, które też są kompetencjami, poprzez kompetencje osobiste (np. otwartość na innych, samodzielność, dociekliwość), zespołowe (np. wprowadzanie zmian, zarządzanie konfliktem, partnerstwo), managerskie (np. wyznaczanie celu, przywództwo, delegowanie zadań). Można również korzystać z listy kompetencji przygotowanej przez firmy zewnętrzne, doprecyzowanej przez grupę składającą się z pracowników firmy.
Kiedy już sprecyzowaliśmy kogo poszukujemy i opisaliśmy nasze oczekiwania poprzez nazwy kompetencji, definicje kompetencji, zachowania, które świadczą o ich natężeniu i ustaliliśmy skalę natężenia kompetencji, możemy zabrać się do rekrutacji.
Mamy już wyselekcjonowanych kandydatów. Dla przybliżenia sytuacji proponuję, aby byli to potencjalni kontrolerzy finansowi. Trzy osoby: dwóch panów i jedna pani. Wszyscy posiadają odpowiednie certyfikaty, mają po minimum dziesięć lat doświadczenia oraz – co jest dodatkowym atutem – doświadczenie w branży, która nas interesuje. Każda z tych osób nadaje się do zatrudnienia. Tylko wybierać. Ale kogo?
W takim przypadku proponuję dokładniejszą weryfikację w oparciu o kompetencje. Załóżmy, że najbardziej zależy nam na tym, aby kandydaci byli: elastyczni w działaniu, odważni w podejmowaniu decyzji, potrafili przełamywać zastrzeżenia i bardzo dobrze robili prezentacje. Nasuwa się zatem pytanie, jak to sprawdzić.
Jedną z opcji, chyba tą częściej wykorzystywana jest, zatrudnienie kogokolwiek, a potem „się zobaczy”. Czy i Ty stosujesz taką metodę?
Druga opcja to sprawdzenie, czy dana osoba posiada wybrane kwalifikacje i w jakim stopniu. Proponuję zatem tak zwaną próbkę pracy. Konsultant opisuje hipotetyczną sytuację dotyczącą pracy kontrolera finansowego, na przykład: firma, w której pracujesz, przygotowuje się do zakupu przedsiębiorstwa będącego waszą dotychczasową konkurencją. Zrobiliście już audyt due diligence. Jednak zarząd ma wciąż wątpliwości, czy dana inwestycja będzie rzeczywiście tak opłacalna, jak wynika z otrzymanych materiałów. Zadaniem kontrolera finansowego jest przygotować prezentację dla zarządu na podstawie otrzymanych materiałów, a następnie przekonanie zarządu do zakupu lub odwiedzenie od tego. Kandydat dostaje materiały, bilanse za ostatnie dwa lata, notatki prasowe oraz wyniki audytu za bieżący rok. Dajemy kandydatowi dwa dni na przygotowanie prezentacji, która powinna zająć maksimum pół godziny oraz pół godziny na dyskusję po prezentacji i zadawanie pytań.
Kandydaci przygotowują się i prezentują. Ciekawe, jakie wyniki otrzymamy?
Pierwszy kandydat przygotował bardzo długą i bardzo nudną prezentację. Za to był bardzo opanowany i klarownie odpowiadał na pytania. Kandydatka dynamicznie prowadziła prezentację, inteligentnie odpowiadała na pytania. Niestety wykazała się niewystarczającą wiedzą z dziedziny przejmowania nowej organizacji. Nigdy nie uczestniczyła w takim przedsięwzięciu, ale chętnie spróbuje. Ostatniego kandydata „poniosły nerwy”. Był bardzo dobrze przygotowany, niestety w trakcie odpowiadania na pytania podnosił głos i sprzeczał się z rozmówcami.
Czy Twoim zdaniem takie narzędzie jak analiza kompetencyjna pozwala lepiej poznać kandydatów niż zwykła rozmowa rekrutacyjna? Mam nadzieję, że udało mi się Ciebie przekonać do tej narzędzia.
Autor: Katarzyna Borawska, Hominem Quero
