Po co nam specjaliści HR?
Nie ulega wątpliwości, że zdecydowana większość organizacji potrzebuje profesjonalnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi. W dobie rosnącego dostępu do zasobów, technologii, a nawet finansów to, co decyduje o końcowym sukcesie lub porażce to właśnie ludzie, z którymi się wiążemy. Takie myślenie niemal wprost prowadzi do wniosku, że potrzebujemy także odpowiednio przygotowanych specjalistów z zakresu Human Resources – czyli HR-owców. Czy aby na pewno jest to najlepsze rozwiązanie?
Z badań przeprowadzonych przez firmę Deloitte wynika, że mniej niż 8% szefów HR ma pewność, że ich zespoły mają wszelkie umiejętności potrzebne do sprostania wyzwaniom biznesu. Oceny ze strony osób zarządzających nie są już takie przytłaczające. Cięgle jednak aż 42% zarządzających uważa, że zespoły HR nie dostarczają oczekiwanych wyników. Oznacza to nie mniej nie więcej tyle, że od 40 do ponad 90 procent specjalistów HR pełni raczej rolę wyrobników pomagających w realizacji konkretnych przedsięwzięć polityki personalnej – takich jak rekrutacja, szkolenia pracowników etc. Doświadczenia wielu organizacji niestety potwierdzają tę tezę. Specjaliści HR okazują się raczej specjalistami od dość wąskich, technicznych kwestii takich jak przygotowanie i realizacja systemu ocen, prowadzenie projektów szkoleniowych etc. Jeśli jednak zaczynamy myśleć o takich zagadnieniach jak przełożenie podejmowanych działań na konkretne efekty, to z reguły decydującą rolę w dyskusji odgrywa kadra menedżerska i zarządzająca. Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że gdybyśmy znaleźli inne rozwiązania wspierające menedżerów i kadrę zarządzającą w profesjonalnym prowadzaniu kluczowych procesów HR to specjaliści z tego zakresu mogliby okazać się zbędni! Ta nieco obrazoburcza teza staje się jednak przyczynkiem do dość istotnych zmian, które obserwujemy na rynku usług HR.
Po pierwsze – dynamicznie zmieniają się oczekiwania względem specjalistów HR i ich rola w organizacji. Coraz więcej firm wprowadza funkcję HR Business Partnera, czyli osoby bardziej odpowiedzialnej (i rozliczanej) za ludzką stronę funkcjonowania firmy (lub jej działów) niż za wdrażanie takich czy innych rozwiązań.
Po drugie – coraz częściej kadra menedżerska wchodzi w obszar działań niedawno przypisywany właśnie specjalistom HR. Nikogo już nie dziwi menedżer – coach lub trener. Coraz częściej menedżerowie zostają asesorami na Asessment / Development Center. Niedługo powszechne będzie budowanie przez nich ścieżek kariery oraz diagnozowanie talentów wśród pracowników.
Po trzecie wreszcie – lawinowo rośnie dostępność różnorodnych narzędzi wspomagających realizację niemal dowolnych projektów HR. Właściwie każdy może już przygotować opis stanowiska lub zbudować profil kompetencyjny za pomocą dostępnych w Internecie programów. Można także dokonać diagnozy predyspozycji i kompetencji oraz zaplanować programy szkoleniowe.
Czy to oznacza, że menedżer będzie także specjalistą HR? Niekoniecznie!
Zajmijmy się swoim biznesem
Rolą menedżera jest zapewnienie sprawnej realizacji celów danej jednostki organizacyjnej lub całej organizacji. Oczywiście – cele te są zwykle realizowane poprzez działania poszczególnych osób i zespołów, jednak menedżer musi zadbać o znacznie więcej procesów niż tylko tych związanych z wykorzystaniem i rozwojem zasobów ludzkich. Odpowiadamy przecież za zasoby i finanse, organizację pracy, dostępność i przepływ informacji, realizację projektów i wdrażanie nowych przedsięwzięć. Czy to oznacza, że w każdym z tych zakresów powinniśmy być ekspertami? Jeśli by tak było, to przeciętny menedżer powinien także być finansistą, księgowym, logistykiem, project managerem i nie wiadomo czym jeszcze. Na szczęście tak się jednak nie dzieje, gdyż zajmowanie się wszystkim wprost prowadzi do „zajmowania się niczym”. Pełniąc swoje zadania najczęściej korzystamy z usług ekspertów wewnętrznych (księgowi, informatycy etc.) lub zewnętrznych. Tak też powinno być w odniesieniu do obszaru zasobów ludzkich. To menedżer decyduje jakiego rodzaju wsparcia potrzebuje i wraz z ekspertem (np. HR Business Partnerem) określa optymalną formę tego wsparcia. Menedżerom pozwala to na koncentrację na swoim obszarze działania a ekspertom HR realizować to, na czym powinni znać się najlepiej. Dzięki temu każdy ma możliwość robienia tego, co potrafi najlepiej, przy zachowaniu wspólnego celu jakim jest usprawnienie głównych procesów biznesowych.
W takiej sytuacji główne wyzwania jakie są stawiane przed HR Business Partnerem to:
• Przywództwo – jak wychować liderów?
• Dopasowanie pracowników – jak zagwarantować aby każdy robił to w czym jest lub może być najlepszy?
• Zaangażowanie i lojalność pracowników – jak zmotywować pracowników do pełnego wykorzystania swojego potencjału?
• Rozwój potencjału pracowników – jak wesprzeć pracowników w drodze do „mistrzostwa”?
• Wypalenie zawodowe – jak zapobiec negatywnym zjawiskom wpływającym na efektywność i zaangażowanie pracowników?
To jakiego rodzaju rozwiązania w tych obszarach zaproponujemy i jakie narzędzia IT wykorzystamy jest kwestią wtórną – ważny jest efekt.
Nowe rozdanie czy powrót do źródeł?
Nie ulega wątpliwości, że jesteśmy świadkami małej rewolucji w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Tradycyjne działy HR realizujące takie bądź inne projekty rozwojowe przechodzą powoli do historii. Specjaliści HR przekształcają się w HR Business Partnerów, którzy mają przede wszystkim wspierać procesy biznesowe realizowane w firmie. Profesjonalne wsparcie tych procesów wymaga nie tylko znajomości rozwiązań HR, lecz także dobrej orientacji w tych procesach. Jeśli chcemy rzeczywiście być partnerem dla menedżerów (i kadry zarządzającej), to powinniśmy dobrze orientować się w uwarunkowaniach dobrego przebiegu tych procesów. Jeśli wspieramy np. dział sprzedaży to powinniśmy tą sprzedaż rozumieć – a najlepiej jeśli sami mamy doświadczenia z tego zakresu. HR Business Partner nie jest bowiem rozliczany z tego czy wdrożył np. System Ocen, lecz z tego jak jego działania przyczyniły się do usprawnienia danego procesu. Jeśli takiego przełożenia nie widać, to nie ma też powodów utrzymywać współpracę. Z tego też powodu coraz częściej rola HR Business Partnera jest wydzielana poza strukturę firmy. Jeśli HR Business Partner ma świadczyć coś w rodzaju usług dla firmy, to nie ma powodu by relacji tych nie oprzeć o formułę: usługodawca – usługobiorca. W takie sytuacji możemy już mówić o outsourcingu procesów HR. W Stanach Zjednoczonych z usługi takiej korzysta od 5 do 19% organizacji (w zależności od stanu) i odsetek ten systematycznie rośnie. Jestem przekonany, że z podobna sytuacją będziemy niedługo mieli do czynienia także w Polsce.
Podsumowując można powiedzieć, że niezależnie od przyjmowanych rozwiązań, to kadra menedżerska jest odpowiedzialna za efektywność i zaangażowanie swojego zespołu. Jeśli tak to także decyzja dotyczące tego jakie działania mogą zagwarantować odpowiedni poziom efektywności i zaangażowania pracowników pozostaje domeną menedżerów. Oczywiście pełniąc rolę menedżerów nie musimy jednocześnie być super ekspertami od wszelkich technicznych niuansów narzędzi i procesów ZZL. W tym zakresie możemy korzystać z usług HR Business Partnerów, którzy dzięki swojej eksperckiej wiedzy, doświadczeniom i narzędziom (także IT) powinni pomóc nam w prowadzeniu biznesu.
Autor: Grzegorz Filipowicz, HRport
