Emocje i uczucia mogą być – i często są – kluczowe w procesie podejmowania decyzji. Zarówno jako pozytywny napęd, motywacja i chęci, umiejętność podejmowania zdrowego ryzyka; jak i blockery, hamujące cały proces zarządzania projektem – bez decyzji ani rusz. I tych małych i tych dużych.
Zbyt wiele organizacji kręci się właśnie na tym poziomie, posiadając wszelkie zasoby do realizacji celów, a jednak coś wciąż nie wychodzi nie tak.
Menedżerowie nie lubią rozmawiać o emocjach. Na poziomie umiejętności twardych dysponują często tak doskonałą, specjalistyczną wiedzą, że zatrzymywanie się na miękkich aspektach swoich działań wielu z nich uważa za uwłaczające. I faktem jest, że większość doskonale rozumie mechanizmy komunikacyjne, decyzyjne, rozwojowe i ma na ten temat naprawdę imponującą wiedzę. Tyle, że istotne problemy, które trudno przepracować, czy wręcz dostrzec, nie siedzą w naszym rozumie, a w nieuporządkowanych emocjach.
Dylematy decyzyjne pojawiają się w dokładnie w tym momencie, kiedy racjonalne narzędzia zawodzą (np. analiza kosztów i korzyści).
Zarządzanie emocjami często mylone jest z doskonałym panowaniem nad sobą – pełny spokój, profesjonalny uśmiech, doskonałe słownictwo w praktycznie każdej sytuacji. Czyli na poziomie behawioralnym menedżer staje się – najczęściej w efekcie sporego wysiłku – maszyną prawie perfekcyjną. Tyle, że maszyną nie jest, a za doskonałość płaci cenę tłumionych lęków czy złości, te zaś prowadzą do frustracji, wypalenia. To moment dla organizacji trudny: szybko awansujący fachowiec traci motywację, „maszyna” zaczyna zgrzytać zębami, a kluczowe (zwłaszcza na wysokim stanowisku) decyzje, leżą lub coraz częściej są nietrafione.
W przeciągu ostatnich kilkunastu lat wiele różnorodnych badań nad procesem podejmowania decyzji jako kluczowego elementu zarządzania potwierdziły tezę: im wyżej w hierarchii człowiek się znajduje, tym bardziej potrzebna jest mu doskonała biznesowa intuicja. Ralp S. Ralsen, wieloletni prezes i dyrektor generalny Johnson&Johnson widzi to tak: „Kiedy menedżerowie obejmują coraz wyższe stanowiska, analiza ilościowa tak przydatna dotąd, zaczyna zawodzić. Problemy i cele stają się mniej jednoznaczne, a ich zdolność oceny sytuacji i intuicja biznesowa, zawodzą. Kiedy tak się dzieje, pojawia się problem. I jest to duży problem.”
Menedżerowie wysokiego szczebla to osoby, które w pierwszym rzędzie powinny mieć zaufanie do siebie, do swoich umiejętności oceny sytuacji i związanej z nią błyskawicznej reakcji – przede wszystkim decyzyjnej. Wymóg ten, w zasadzie oczywisty w każdej organizacji, tworzy presję, która przy naporze wcześniej kontrolowanych emocji, napędza spadek poczucia własnej wartości i zaufania do siebie, często przenoszonego na otoczenie. To dobry, choć ostatni moment, na interwencję np. coachnigową.
W zdrowej kulturze organizacyjnej zarządzanie emocjami nie jest tematem tabu, a inwestycja w celowy rozwój umiejętności miękkich najlepszych menedżerów jest świadomą inwestycją firmy.
Coaching zaś okazuje się najskuteczniejszym – i też najszybszym – narzędziem do przepracowania, wzmocnienia i doskonalenia umiejętności miękkich, opartych na emocjach, najwyższej kadry. Wieloletnie doświadczenie moich kolegów po fachu i moje potwierdzają, że poczucie własnej wartości i wzrost decyzyjności to najczęstsze efekty pracy menadżera z coachem. „Mała zmiana” w działaniu jednej osoby na wysokim szczeblu przynosi wymierne efekty finansowe na poziomie strategicznym całej firmy.
————————————————————————————————————————————————
Joanna Konieczna: Certyfikowany (TROP/POLSKIE TOWARZYSTWO PSYCHOLOGICZNE) coach, trener biznesu i konsultant z ponad 20-letnim doświadczeniem w pracy z managementem średniego i wysokiego szczebla, organizacjami publicznymi, pozarządowymi i mediami.
Jest autorką projektów strategicznych, programów szkoleniowych, ćwiczeń i gier, na których pracuje.
Jako coach pracuje metodą definicyjną, zgodnie z którą istotą pracy z podopiecznym jest zakontraktowany Cel, a zadaniem coacha jest udzielenie bezpiecznego wsparcia w jego realizacji.
