Jak wprowadzić do organizacji coachingowy styl zarządzania? Jak HR może wspierać ten proces? W jakich sytuacjach jest najskuteczniejszy? Między innymi na te pytania odpowiada w wywaidze Pani Małgorzata Tomkiewicz z Combidata Polska.
HRS: Pani Małgorzato, proszę powiedzieć, czym charakteryzuje się coachingowy styl zarządzania?
Małgorzata Tomkiewicz: Rzeczywiście coaching jest najczęściej utożsamiany tylko z metodą szkolenia. Tymczasem zastosowanie podejścia coachingowego w biznesie jest znacznie szersze. Można przecież być szefem – coachem. Coachingowy styl to stosunkowo nowy i bardzo efektywny sposób zarządzania. Ważną zaletą tego stylu jest wpływ na podnoszenie wyników – istnieją udowodnione związki pomiędzy coachingowym stylem przywództwa a wysokimi poziomami wyników biznesowych. Polega na przeniesieniu metod i rozwiązań znanych z coachingu do codziennej praktyki zarządczej, np. wspólnym poszukiwaniu rozwiązań, raczej stawianiu pytań niż dawaniu rozwiązań, delegowaniu, czy wreszcie nastawieniu na rozwój podwładnych.
Styl ten jest zaprzeczeniem stylu nakazowego, opartego na mówieniu ludziom, co i jak mają robić. Przede wszystkim buduje on zaangażowanie pracowników, które, wg badań, ma ogromny wpływ na całokształt funkcjonowania organizacji i jej wyniki finansowe. Jest to styl oparty na trzech zasadach: autonomii pracownika ( ma on poczucie kontroli nad swoimi działaniami), relacyjności ( ma możliwość nawiązywania relacji z innymi) oraz kompetencji ( ma możliwość wykorzystywania oraz stałego rozwijania swoich umiejętności). Styl ten oparty jest też na wzajemnym szacunku w relacji szef – pracownik. Zakłada, że każdy może się rozwijać i podwyższać swoje kompetencje. Kolejnym ważnym założeniem tego stylu zarządzania jest nauczenie podwładnych brania odpowiedzialności za cele, wyniki i podjęte działania. Wbrew obiegowym opiniom nie jest to jednak styl „miękki”. Koncentruje się na ludziach, ale jest „twardy” dla wyników. Nauczenie ludzi brania odpowiedzialności za działania wymaga od lidera praktyki, skupienia a także sporych umiejętności.
Jakie są korzyści z praktykowania coachingowego stylu zarządzania, zarówno dla menedżerów jak i pracowników?
Przede wszystkim styl ten buduje zaangażowanie pracowników, o czym wspomniałam, dużo większe i trwalsze, niż wywołane nagrodami finansowymi, pochwałami, karami czy ocenami okresowymi. Menedżerowie, którzy go stosują mają lepsze wyniki i mniejszą fluktuację załogi. Dzięki temu, że uczą podwładnych podejmowania decyzji i brania odpowiedzialności, przestają być zestresowani, zmęczeni i „zawaleni” pracą. Ich pracownicy są bardziej kreatywni i szybciej rozwiązują problemy. Pracownicy mają poczucie kontroli nad swoimi działaniami, mogą się rozwijać i podnosić swoje kompetencje. Przestają czuć się traktowani protekcjonalnie i niesłuchani. Jak już mówiłam wiele badań pokazuje skuteczność tego stylu w postaci lepszych, „twardych” wyników. Dzięki temu stylowi w firmie jest więcej innowacyjnego podejścia do problemów, poprawia się wreszcie współpraca wśród pracowników.
Pani Małgorzato, a czy szef musi być coachem, aby realizować coachingowy styl zarządzania?
Nie. Może nauczyć się takiego stylu na kursie czy szkoleniu. Taki sposób zarządzania wymaga jednak pewnej dojrzałości emocjonalnej, doświadczenia życiowego i zawodowego. Konieczna jest również samoświadomość i przekonanie, że nowoczesny lider powinien stosować wobec swoich pracowników właśnie taki styl zarządzania. Innymi słowy, każdy może być szefem – coachem, choć niektórym będzie łatwiej taki styl stosować.
Jak HR może wspierać menedżerów zarządzających w ten sposób swoimi zespołami?
Może przede wszystkim wspierać ich szkoleniami oraz wiedzą z zakresu podnoszenia umiejętności wykorzystywania stylu coachingowego. Niebagatelną sprawą jest promowanie kultury uczenia się, rozwijania w całej firmie. Wsparcie takiego sposobu zarządzania może też odbywać się poprzez stosowanie tego stylu przez HR na własnym podwórku, czyli dawanie dobrego przykładu. Wreszcie podczas rekrutacji można zwracać uwagę na takich kandydatów, którzy posiadają już kompetencje coachingowe lub stosunkowo łatwo je nabędą.
W jakich sytuacjach sprawdza coachingowy styl zarządzania?
W każdym, za wyjątkiem nowych pracowników, o niskim poziomie kompetencji, którzy są na etapie wdrożenia, dopiero się uczą swojej roli i organizacji. Szczególnie owocny jest wobec pracowników z wysoką motywacją i jednocześnie wysokimi kompetencjami, takich których możemy określić mianem „talentów”. Takie osoby szczególnie cenią sobie swobodę działania czy uwzględnianie ich zdania w bieżącej pracy. Wreszcie ponieważ naprawdę wiedzą co i jak zrobić, warto im, przynajmniej czasem, zaufać. Pracownicy z niższym poziomem motywacji, przejściowymi kłopotami związanymi np. z kwestią wypalenia zawodowego, mogą dzięki temu odbudować poczucie sensu pracy, zdobyć nową energię czy po prostu lepiej wykorzystać czas pracy. Pracownicy, którym zależy na rozwoju zawodowym dzięki stylowi coachingowemu z pewnością znacznie rozwiną swoje kompetencje.
W jaki sposób HR może wpływać na rozpowszechnianie się tego stylu w organizacji?
Pokazywać i „nagłaśniać” w organizacji korzyści płynące ze stosowania takiego stylu: np. poziom rotacji czy zmniejszenie kosztów związanych z fluktuacją kadr. Może też regularnie badać zaangażowanie i zadowolenie pracowników prostym testem i również pokazywać jego wyniki. Warto również publikować w organizacji wyniki badań międzynarodowych (np. przeprowadzonych przez Instytut Gallupa), które mówią o związku pomiędzy wzrostem zaangażowania pracowników a wynikami firmy. Innymi słowy trafiać z różnymi argumentami do różnych grup odbiorców, czy to poprzez prezentację osiąganych wyników, poprzez przykłady pozytywnych rozwiązań czy poprzez przykłady szefów – coachów z własnej firmy.
Co wyróżnia organizacje, które stosują coachingowy styl zarządzania?
Światowe badania Instytutu Gallupa pokazują, że firmy, które wprowadziły i stosują coachingowy styl zarządzania, mają wysokie poziomy zaangażowania pracowników. Firmy te mają wyższe od innych wyniki finansowe oraz lepszą pozycję konkurencyjną.
Dziękujemy za rozmowę.
Małgorzata Tomkiewicz Combidata Poland
Image courtesy of stockimages/FreeDigitalPhotos.net
