„To nie będzie miła rozmowa. W związku ze zmieniającymi się warunkami biznesowymi /zmianą strategii korporacyjnej (niepotrzebne skreślić) zdecydowaliśmy, że nowe wyzwania wymagają także zmian na stanowiskach menedżerskich /likwidacji niektórych stanowisk kierowniczych. Doceniamy Twój wkład w rozwój firmy, Twoje zaangażowanie i sukcesy. Jednak z żalem chcemy dziś porozmawiać na temat zakończenia naszej współpracy…”. Komunikat o takiej lub podobnej treści otrzymuje każdego tygodnia w Polsce kilkunastu lub kilkudziesięciu menedżerów różnych szczebli.
Najczęściej to komunikat, którego się nie spodziewają, choć potem często używają słów „wiadomo było, że mnie to spotka”. Komunikat ten rozpoczyna okres zmiany karierowej, bardzo często pierwszej w życiu czterdziestolatka lub pięćdziesięciolatka na kierowniczym stanowisku, zazwyczaj przychodzącej po wielu latach niczym niezakłócanej, pełnej sukcesów kariery.
W ramach pakietów oferowanych przez firmy, rozstające się nieraz z pewnym poczuciem winy, ze swoimi zasłużonymi kierownikami, coraz częściej, wzorem zachodnich korporacji proponuje się program wspierający kontynuację kariery, popularnie zwany outplacementem.
Czy outplacement oferowany jest wyłącznie pracownikom operacyjnym?
Nasze krajowe nieporozumienia z outplacementem biorą się z faktu, że debiut tej usługi w Polsce w późnych latach 90-tych zbiegł się z dużą liczbą „postsocjalistycznych” redukcji zatrudnienia i zaczęto ten termin wiązać głównie z masowymi programami osłony zwolnień grupowych i kojarzyć raczej jako lepszą alternatywę dla działań urzędów pracy. Wówczas ukuto niezbyt szczęśliwy (bo stygmatyzujący) termin „zwolnienia monitorowane” w szlachetnej skądinąd chęci zastąpienia słowa angielskiego rodzimym. W dużym stopniu wyparło to outplacement z pola widzenia menedżerów jako serwisu dla nich.
Natomiast prawda o tych serwisach jest taka, że w krajach o rozwiniętej gospodarce outplacement jest usługą o charakterze zindywidualizowanym. DBM i Lee Hecht Harrison uważane za pionierów nowoczesnego komercyjnego outplacementu w końcu lat 60-tych wywodziły się z renomowanych butików executive search czy assessment. Przez wiele lat, a w licznych krajach do dzisiaj, outplacement to przede wszystkim serwis dla menedżerów i specjalistów, a są i takie (np. Austria), w których istnieje wyłącznie outplacement indywidualny oferowany najczęściej menedżerom różnych szczebli.
Mity o outplacemencie dla dyrektorów
Poza tymi historycznymi uprzedzeniami istnieją jeszcze inne wątpliwości na ile kierownicy i dyrektorzy potrzebują wsparcia w poszukiwaniu nowych możliwości zawodowych.
U podstaw jednej z nich stoi przekonanie, że osobom o wyższych kwalifikacjach i doświadczeniach menedżerskich jest łatwiej na rynku pracy. To mit – rynek pracy menedżera jest równie trudny jak rynek ofert pracowników o niskich kwalifikacjach. Przede wszystkim, trzeba wziąć pod uwagę, że stanowisk menedżerskich jest znacznie mniej niż stanowisk operacyjnych. Oczywiście, przypadki przerostu stanowisk kierowniczych są bardzo medialne i częściej się o nich słyszy, ale w zdecydowanej większości firm kadra menedżerska to w najlepszym razie nie więcej 10-15% załogi. Konkurencja w przypadku tych stanowisk jest zazwyczaj znacznie większa niż w przypadku innych. Procesy rekrutacyjne są znacznie dłuższe, trwają 4- 6 miesięcy – najdłuższy odnotowany przez nas trwał 18 miesięcy. Zazwyczaj słyszymy potem, że nie trzeba być całe życie kierownikiem, można przyjąć niższe stanowisko. To się oczywiście zdarza, ale rzadko i to nie dlatego, że kierownicy wybrzydzają. Po prostu każdy rozsądny pracodawca wie, że jeśli przyjmie osobę z doświadczeniem menedżerskim na niższe stanowisko to będzie się mierzył albo z pracownikiem zdemotywowanym albo z jego „mądrzeniem się” lub wręcz z groźnym konkurentem – jest to więc decyzja obciążona w większości organizacji dużym ryzykiem i rzadko podejmowana. Stąd większość menedżerów, o ile nie trafi do konsultingu lub nie założy własnej firmy, nie ma wyboru – musi ubiegać się o stanowiska kierownicze.
Jest jeszcze inny argument. Skoro umiejętności komunikacyjne, szczególnie autoprezentacji mają spore znaczenie dla sukcesu w zdobyciu pracy to menedżerowie są tu górą, bo takie umiejętności mają – po co im pomoc. To pozornie logiczne rozumowanie, które nie bierze pod uwagę faktu, że o jedno stanowisko menedżerskie ubiega się kilkanaście, nawet kilkadziesiąt osób o teoretycznie porównywalnych umiejętnościach komunikacyjnych. Ponadto, pogląd, że wybitne zdolności autoprezentacyjne wśród kadry menedżerskiej są powszechne jest też mitem. Co więcej, rynek pracy to nie tylko umiejętności, ale także praktyczna wiedza, której menedżerowie jak i inni pracujący (zwłaszcza długo) nie posiadają, bo jej nie potrzebują gdy pracują.
Wreszcie mówi się, że skoro odprawy dla kierowników są w wartościach bezwzględnych wyższe niż dla zwykłych pracowników to dodatkowe wsparcie im się „nie należy”. To czysty populizm ignorujący nie tylko realia dłuższego trwania projektów rekrutacyjnych na wyższe stanowiska, większą konkurencję, ale także fakt, że wysokość odpraw jest zawsze związana z wysokością wynagrodzenia i to zazwyczaj wg tej samej zasady dla wszystkich. A kwestionowanie różnic w wynagrodzeniach pracowników i kadry kierowniczej to przecież typowy pogląd populistyczny.
c.d.n
autor: Paweł Gniazdowski, Ekspert zarządzania karierą, szef Lee Hecht Harrison DBM w Polsce
Image courtesy of Grant Cochrane/FreeDigitalPhotos.net
