Koordynacja pracy kilkuset czy kilkudziesięciu osób to niełatwe zadanie. Co jednak, gdy liczba zaangażowanych w projekt nie jest tak duża – czy automatycznie oznacza to, że obowiązków jest mniej, a podołanie im jest łatwiejsze? A może wręcz przeciwnie – zarządzanie takim kilkuosobowym składem jest dla menedżera jeszcze bardziej wymagające?
Mniej ludzi, więcej komunikacji
Jedną z podstawowych prawd o biznesie jest to, że tworzą go ludzie. Kompetentny, dobrze ze sobą współpracujący i ufający sobie zespół pracowników to kapitał, który może dać ogromną przewagę konkurencyjną. Jak go zbudować i nim zarządzać, by maksymalnie wykorzystać jego potencjał? Wydaje się, że to zadanie jest łatwiejsze, gdy współpracujemy nie z grupą kilkuset czy kilkudziesięciu, a kilku osób. Tymczasem eksperci podkreślają, że zarządzanie zespołem to sztuka – i to bez względu na to, z ilu ludzi się on składa.
– Rolą każdego menedżera jest bowiem organizowanie pracy podwładnych, delegowanie zadań i kontrolowanie postępów w ich realizacji, wspieranie i motywowanie, często także rozwiązywanie konfliktów. W zależności od liczby pracowników aktywności te mają oczywiście inną charakterystykę, ale wbrew pozorom wiążą się z podobnym poziomem trudności – mówi Sylwia Szymańska, certyfikowany coach ICC i trener biznesu z firmy Integra Consulting Poland.
Małe zespoły mają pewne cechy, które menedżer może wykorzystać na korzyść – swoją, całej firmy, jak i danej grupy pracowników.
– Jedną z zalet niewielkich składów jest to, że często charakteryzują się one płaską strukturą, a komunikacja oparta jest na kontaktach bezpośrednich, co sprawia, że łatwiej zadbać o skuteczny i bieżący przepływ informacji zarówno na linii menedżer – pracownik, jak i pomiędzy samymi pracownikami. Dzięki temu, że wszyscy wiedzą, jakie zadania realizują ich koleżanki i koledzy, można działać sprawniej i uniknąć na przykład niepotrzebnego dublowania aktywności – problemu, z którym zmaga się bardzo wiele dużych zespołów – mówi Sylwia Szymańska.
Jeśli zarządza się mniej liczną grupą, łatwiej jest też wygospodarować czas dla poszczególnych podwładnych. Zarówno na regularne spotkania, jak i na wsparcie ich w sprawach bieżących.
– Dla wielu pracowników to bardzo ważne, bo bezpośrednia i bliska współpraca z szefem, menedżerem czy liderem sprawia, że mogą się od nich wiele nauczyć – podkreśla ekspertka.
Szef czy kolega?
Wielu z nas spędza w pracy znaczną część swojego dnia, nic więc dziwnego, że w biurach nawiązują się koleżeńskie czy nawet przyjacielskie relacje. To w szczególności domena niewielkich grup, które szybciej się ze sobą integrują. Ma to swoje plusy, jak i minusy. Z jednej strony przy pozytywnej atmosferze w biurze pracuje się po prostu przyjemniej. Menedżer, który dobrze zna swoich pracowników, lepiej rozumie ich potrzeby, może skutecznie dbać o ich rozwój czy motywację, jest bardziej empatyczny.
– Z drugiej jednak strony towarzyskie zależności mogą wpływać na wydawane przez szefa osądy czy podejmowane decyzje i sprawiać, że przełożonemu jest znacznie trudniej egzekwować od zespołu wykonywanie powierzonych zadań, być asertywnym i obiektywnie oceniać swoich podwładnych – zwraca uwagę Sylwia Szymańska. – Niekiedy zdarza się nawet, że to pracownicy próbują wykorzystywać przyjacielskie relacje na swoją korzyść. Na przykład przy wyjaśnianiu niedotrzymywania terminów czy braku realizacji przydzielonych zadań, stawiając menedżera w bardzo niekomfortowej sytuacji – dodaje.
Czy to oznacza, że lider kilkuosobowej grupy powinien zapomnieć o budowaniu przyjacielskich zażyłości z podwładnymi? Czy powinien dbać o to, by zawsze występować w formalnej roli szefa?
– Na to pytanie nie ma jednej, uniwersalnej odpowiedzi. Wszystko zależy od osobowości samego menedżera, jak i od specyfiki zespołu, którym zarządza. Najważniejsze jest to, by być autentycznym i konsekwentnym – podsumowuje Sylwia Szymańska.
Źródło: wizerunkowo.com
Nie ważne czy zespół jest duży, czy mały. Ważne, aby szef był postrzegany przez podwładnych jako autentyczny lider.