Po czym działy HR poznają że proponowane programy rozwojowe dla talentów są efektywne? Czy oprócz uśmiechu i podziękowań uczestnika oraz zadowolenia managera jest coś jeszcze co może nam dać „twarde” dowody skuteczności programu rozwojowego? Jak mierzyć trafność i skuteczność?
Krótko lub długoterminowe, cykliczne lub jednorazowe, nastawione na rozwój umiejętności menadżerskich lub specjalistycznych, oparte na szkoleniach lub samorozwoju – programy rozwojowe dla talentów. Szczytna idea wspierająca rozwój pracowników z największych potencjałem. Działy HR przypisują im wysoki priorytet i zazwyczaj dokładają wszelkich starań by uczestnicy byli właściwie wyselekcjonowani, a program zróżnicowany i rozłożony w czasie. Aspekty które jednak umykają uwadze specjalistów ds rozwoju, to mierniki efektywności Bywa że sami sponsorzy nie oczekują takich mierników. Stąd krótka droga do „produkowania” dużej liczby przeszkolonej grupy pracowników, bez pomysłu na dalsze zarządzanie ich rozwojem i (co ważniejsze) oczekiwaniami rozwojowymi. Zarządzanie rozwojem absolwentów programów rozwojowych to następne wyzwanie z którym HR nie zawsze sobie radzi, ale po kolei.
Nie jest łatwo określić mierniki sukcesu tak „miękkich” procesów jak procesy rozwojowe, ale mimo wszystko warto postarać się o ich określenie. Przydają się m.in. podczas rozmowy z biznesem, często odpowiedzialnym za budżet i ostateczne decyzje o uruchomieniu programu – warto mieć wśród managerów ambasadorów systemowego podejścia do zarządzania talentami. Do biznesu z pewnością przemawiają pojęcia takiej jak ROI, wynik, revenue, efektywność, krótko mówiąc – liczby, zatem jak te liczby w przypadku programu rozwojowych mogłyby wyglądać?
1. % awansów wśród uczestników i absolwentów programów rozwojowych w okresie do 2 lat po zakończeniu programu– warto by liczba ta była zdecydowania większa niż % awansów wśród pozostałych pracowników – w końcu celem programu jest zwiększenie gotowości pracowników do przejmowani bardziej odpowiedzialnych zadań.
2. Aktywność uczestników i absolwentów programów rozwojowych w rekrutacjach wewnętrznych.
3. Progres kompetencji absolwentów programu mierzony wynikami rozmów rocznych – porównanie wyników przed i po programie może powiedzieć w jaki sposób pracownik skorzystał z programu (lub w jakim stopniu program był dopasowany do indywidualnych potrzeb rozwojowych uczestnika).
4. Progres kompetencji mierzony metodą oceny 360° – np. przed i po programie.
5. Fluktuacja absolwentów programów rozwojowych – miernik ten nie jest może bezpośrednim wskaźnikiem efektywności samego programu lecz pokazuje umiejętność organizacji zarządzania rozwojem talentów – Ci, dla których organizacja ma niewielkie możliwości lub po prostu pozostawia samych sobie, szybko ulegają frustracji. W takiej sytuacji wątpliwy jest sam fakt nieuruchamiania dedykowanych programów rozwojowych. Organizacja inwestuje w ten sposób w „zasoby”, których nie potrafi wykorzystać.
Mierzenie progresu kompetencji ocenami rocznymi oraz oceną 360° nazwałabym miernikami pośrednimi – sam fakt poprawy kompetencji nie jest aż tak ważny dla organizacji co wartość jaką zyskuje. Dla firmy ważne jest posiadanie wysoko wykwalifikowanej kadry, gotowej do płynnego przejęcia ważnych funkcji i ról. Dzięki temu firma m.in. utrzymuje płynność działania ale też zyskuje szereg innych korzyści. W tym świetle łączenie wskaźników i stosowanie kilku naraz daje realną wartość dla organizacji.
Zachęcam do komentowania i proponowania własnych mierników. Po czym Państwo poznacie, że Wasze działania przyniosą spodziewany efekt?
Autorka: Dominika Błażewicz
