Umiejętność szybkiej reakcji przedsiębiorstw na zmiany i dostosowania się do nowej rzeczywistości stanowią jedną z kluczowych kompetencji organizacji determinującą funkcjonowanie firmy na rynku.
Jednym z istotnych wymiarów elastyczności organizacji jest elastyczność jej kapitału ludzkiego rozumiana jako proces dostosowywania kapitału ludzkiego do zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym (tj. zmiany popytu, technologia, globalizacja, rynek pracy itd.) i wewnętrznym (tj. pracownicy, wydajność pracy, rentowność i strategia itd.) firmy, a także inicjowania zmian w celu maksymalizacji korzyści dla organizacji wynikających z odpowiedniego zarządzania tym kapitałem. Korzyści te wiążą się przede wszystkim z ograniczeniem kosztów oraz wzrostem wydajności pracy.
Kapitał ludzki można uelastyczniać poprzez:
• dostosowanie struktury oraz liczby pracowników do potrzeb przedsiębiorstwa (tzw. elastyczność ilościowa) w oparciu o różne formy współpracy z wewnętrznej i zewnętrznej, a także odpowiednią organizację czasu pracy. W tym obszarze mieszczą się m.in nastepujące praktyki zkl: outsourcing, praca tymczasowa, ruchomy czas pracy, dzielenie się pracą (tzw. Job sharing), telepraca.
• racjonalne wykorzystanie istniejącego w organizacji potencjału kompetencyjnego pracowników (tzw. elastyczność funkcjonalna), która pozwala na realizację zróżnicowanych zadań / rodzajów prac przez pracowników z uwagi na posiadanie przez nich wielu różnych umiejętności. Dzięki niej firma może swobodnie przesuwać pracowników pomiędzy różnego rodzaju pracami w zależności od potrzeb. Do praktyk z zakresu elastyczności funkcjonalnej zaliczamy przede wszystkim: wzbogacanie pracy (job enrichment), rozszerzenie pracy (job enlargement), empowerment, partycypację pracowniczą, rotację pracy (job rotation), wielozadaniowe zespoły projektowe / wielozadaniowi pracownicy (multiskilling),
• dostosowanie kosztów pracy (wynagrodzeń) tzw. Elastyczność finansowa lub wynagrodzeń, która utożsamiana jest z wrażliwością systemu wynagradzania (głównie wysokością i strukturą) na czynniki go kształtujące np. różnicowanie wynagrodzenia z uwagi zajmowane stanowisko, wypracowywane efekty i wyniki, wartość rynkową pracownika i sytuację panującą na rynku pracy, sytuację ekonomiczną firmy oraz jej strategię, czy rentowność działalności itd. Do praktyk elastycznego wynagradzania zalicza się zespołowe formy wynagradzania, broadbanding (szerokie przedziały płacowe), indywidualne podwyżki płac, pracę za wyniki, kompetencje, wykorzystanie raportów płacowych, wynagradzanie pakietowe, zwiększony udział wynagrodzenia zmiennego w wynagrodzeniu całkowitym.
Różne rodzaje elastyczności zarządzania kapitałem ludzkim powinny się przeplatać, inaczej nie ma możliwości uzyskania efektu synergii. Dotyczy to zwłaszcza elastyczności finansowej, która wspiera wdrożenie elastyczności ilościowej i funkcjonalnej. I tak, np. wymagając od pracowników rdzennych wysokich kompetencji, należy tak zaprojektować system wynagradzania, aby ten wspierał ich rozwój i jednocześnie zwiększał produktywność (gdyż to jest zasadniczym celem wdrożenia elastyczności funkcjonalnej) poprzez udział pracowników w zyskach firmy. Warto pamiętać o tym, że brak elastyczności ze strony pracowników, może wynikać nie tylko z braku bezpieczeństwa
Autorka: Ewelina Rypina-Cywińska, Partner Zarządzający w Exellon
Image courtesy of stockimages/FreeDigitalPhotos.net
[…] Artykuł opublikowano na portalu HR standard. […]