Nie lubimy o tym myśleć, nie lubimy o tym mówić, nie lubimy się tym zajmować. Najlepsze wyniki biznesowe osiągają firmy o zdrowej, innowacyjnej strukturze, opartej na wzajemnym szacunku i zaufaniu – wewnątrz i na zewnątrz firmy. A jednak w każdej, najlepszej i największej organizacji zdarza się wpadka, której źródło jest czysto ludzkie.
W poprzednim odcinku skupiłam się na skutecznym rozpoznawaniu prawdomównych kandydatów do pracy w firmie, zwłaszcza na stanowiska kluczowe. Wspomniałam także o amerykańskiej metodzie TBA, która służy głównie w sytuacjach, kiedy „mleko się wylało”, firma traci grube pieniądze, a nie wiadomo dokładnie gdzie, jak i kto za tym stoi. Z reguły, im wyżej problem jest umieszczony, tym o większą stawkę chodzi. Wiele firm w takich pracuje wg procedur wewnętrznych, z reguły sprawnych i skutecznych. A jednak są sytuacje – rzadkie, za to znaczące – kiedy zwykłe narzędzia nie dają pewności wyniku lub wynik ten okazuje się błędny. Ktoś odchodzi, a problem zostaje. I na takie sytuacje warto mieć asa w rękawie – osoby przeszkolone w umiejętnościach TBA.
TBA opiera się na niewerbalnych i werbalnych sygnałach, które wysyłamy, kiedy nie mówimy prawdy. Jesteśmy tak skonstruowani, że nie umiemy dobrze kłamać. Sprawcą tego jest wspomniany już „dysonans poznawczy” (kiedy kłamiemy, w naszym mózgu pojawiają się dwie przeciwstawne prawdy, a to powoduje dyskomfort fizyczny, który nieświadomie okazujemy). Wtedy zaczynamy się wiercić, strzepywać niewidzialne pyłki, zmieniamy pozycję – próbujemy uniknąć niewygody, w jakiej się znaleźliśmy. Podświadomie staramy się powiedzieć prawdę, równocześnie wypowiadając jej rewers. W skrócie można ująć to tak: mowa ciała i słowa nie są spójne. Łatwe do rozpoznania? Niby tak.
Look & Listen
Pracownicy szkoleni w metodzie TBA zaczynają każdą sesję rozmowy wchodząc w tzw. tryb look and listen (patrz i słuchaj) – czyli szukają fizycznych objawów kłamstwa rozmówcy. Czy zmienia punkt podparcia ręki, czy zaciera ręce, czy wierci się w fotelu, czy poprawia ubranie, okulary, włosy? Czy robi coś z palcami, a może układa w kółko materiały na biurku? W słowach poszukiwane są tzw. „określniki”, jak np. : „Naprawdę…”, „Jak już wspominałam…”, „W zasadzie…”, „Szczerze mówiąc…” – te frazy mogą sugerować, że rozmówca zbyt mocno stara się przekonać słuchaczy do swojej wersji wydarzeń. Do tego pakietu warto dodać wszystkie „okrężniki”, typu: „Pisałem o tym w obszernym raporcie dotyczącym…”, przysięgi na (Boga, matkę, itp.), powoływanie się na swoją „znaną powszechnie” uczciwość, odwoływanie do pozytywnych doświadczeń, ze wskazaniem na pytającego („Sam mówiłeś, że tylko mnie można ufać!”) czy wręcz ataki: „Jak możesz…!”. No i marudzenie, zawsze uciążliwe, a w sytuacji rozmowy wyjaśniającej, znaczące: „Ile jeszcze czasu mi to zajmie?”; pamięć wybiórcza: „o ile dobrze pamiętam” czy nadmierna uprzejmość. W każdym przypadku takiego rozmówcy można stworzyć schemat jego zachowań, kiedy kłamie. Im więcej takich sygnałów występuje razem, tym większa pewność, że oto trafiliśmy na osobę, która nie może lub nie chce powiedzieć prawdy.
Tryb uzyskiwania odpowiedzi
To sztuka namówienia rozmówcy, aby powiedział prawdę, nawet jeżeli jest to sprzeczne z jego interesem. Do notatek – niezbędnych w takiej rozmowie – przydaje się prosta umiejętność stenografowania na poziomie podstawowym – wystarczy, stawianie kropek, kresek, przecinków przy pytaniach, podczas odpowiedzi na które, pracownik się wiercił. Ten system ułatwia rozmowę – nie wymaga częstego spoglądania na kartkę, nie trzeba zapisywać odpowiedzi. Notujemy prosto odnotowanie całego zespołu objawów przy konkretnych pytaniach.
Co ważne, rozmówca, o ile kłamie, robi to na początku rozmowy, podczas pierwszych 5-7 pytań. A to oznacza możliwość szybkiego sprawdzenia zapisów.
Jednym z kluczy do sukcesów jest przygotowanie do rozmowy „wywiadowców”. Po pierwsze wiemy o co pytamy, po drugie jak. W metodzie najlepiej sprawdzają się pytania sugerujące, że już „coś wiemy”, np. „Czy zastanawiałeś się, co się dzieje z kwotą taką i taką?”, zamiast „Czy ukradłeś”? Ten subtelny rodzaj rozmowy ma stworzyć atmosferę, w której obie strony wiedzą, co jest grane, ale jeszcze nie wszystko zostało powiedziane. Ten sposób rozmowy oparty jest właśnie na założeniu, że w gruncie rzeczy chcemy się przyznać i czekamy tylko na sposobność.
Istotne jest także jak siedzimy, w jakiej pozycji wobec rozmówcy – powinniśmy zniwelować bloki typu stół, czy biurko, usiąść w miarę blisko, tak aby nie tylko nie zostawić zbyt wiele przestrzeni do „ucieczki”, ale przede wszystkim widzieć całego rozmówcę.
Doświadczenia twórców metody (a ma ona źródła w XIX-ych pracach pierwszego prywatnego detektywa, Allana Pinkertona, po nim świat wywiadowni wiele więcej nie wymyślił) mówią, że najlepiej rozpoznają kłamców osoby, które siedzą za nimi lub z boku i nie prowadzą rozmowy. Koordynacja prowadzenia dialogu i obserwacji zachowań jest trudna, zwłaszcza dla początkujących adeptów tej sztuki.
Sprawdziłam tę metodę i jej potencjalną przydatność. Przygotowałam program, przetestowałam na kilu setkach osób. Działa, a pierwsze polskie firmy i organizacje pozarządowe potwierdzają jego skuteczność.
Najbardziej spektakularny sukces – niespodziewany, dodatkowo ciekawy poznawczo – wyglądał tak: organizacja X, na granicy średniego i dużego przedsiębiorstwa trochę z ciekawości, a trochę z potrzeby – przypadkiem natrafiono na możliwość wycieku pieniędzy – stałego, regularnego, niezbyt znaczącego, w ogóle niepewnego – zgłosiła się do wersji testowej programu, a do nauki metody TBA wytypowała kilkanaście osób, zarządzających: głównymi działami sprzedaży, call centre, zakupami, logistyką, magazynem, HR, produkcją, księgowością oraz prezesa firmy. Dystans do metody i chłód kursantów dość szybko zostały przełamane twardą wiedzą z komunikacji i zadaniami, które zbliżały grupę do głównego sprawdzianu. Jedynie szefowa działu księgowości dystansowała się od metody, wyśmiewając w zasadzie każdy etap prac i swoich kolegów. Wciąż się spóźniała, nie miała czasu „na te bzdury”, chciała twardych wykresów i tabel. Szkolenie zakończyło się sukcesem – ćwiczebny „oszust” został wykryty, a menadżerowie wrócili do pracy z nowymi umiejętnościami.
Po kilku miesiącach firma zdecydowała się jednak wypróbować TBA w sprawie znikających kwot. Okazało się, że to szefowa księgowości od 15 lat „podkradała” co miesiąc niewielką kwotę, 10-15 tysięcy, co złożyło się na sumarycznie niebagatelne straty. Jej winę potwierdziły organy ścigania, a poznawczo ciekawy okazał się fakt, że nawet osoba przeszkolona nie jest w stanie oszukać dobrze przeprowadzonego śledztwa firmowego.
Jest niezwykle istotne, aby to lub podobne narzędzie wykrywania oszustwa traktować nie tylko z dystansem, ale i z szacunkiem. A to oznacza, że nadużywanie „nowej zabawki” szybko wypala jej wartość – opowieści o nowych sztuczkach menadżerów rozchodzą się po firmie, osoby jej poddane przekazują, co się działo, a osoba lub grupa, działające nieuczciwie potrafią się na to przygotować – na przykład zniknąć. Innym zagrożeniem jest sytuacja, w której narzędzie dostaje się w niepowołane i wykorzystywane do błahych celów. Jednym słowem szacunek do narzędzia osadzony w głęboko zakorzenionym w firmie szacunku do ludzi dają gwarancję efektu, przy zachowaniu wysokich norm etycznych. Czego nie warto lekceważyć.
Autorka: Joanna Konieczna
Image courtesy of Ambro/FreeDigitalPhotos.net
