Na każdym szkoleniu menedżerskim jednym z ciekawszych tematów jest dla uczestników kwestia wykorzystania komunikacji do budowania autorytetu wśród podwładnych. Część kierowników jest przekonana, że samo posiadanie informacji wzmacnia ich pozycję wśród podwładnych – w rezultacie działają według zasady „im mniej moi ludzie wiedzą ode mnie, tym jestem ważniejszy”. Mało znane (niestety) badanie z obszaru psychologii zarządzania wskazuje, co tak naprawdę działa.
Donald Pelz to amerykański psycholog, który w latach 50-tych XX wieku chciał zbadać, jaki styl zarządzania jest najbardziej efektywny. Jego badania pokazały jednak nieco inne zjawisko: każdy styl mógł być potencjalnie efektywny, ale tylko w sytuacji, gdy pracownicy dostrzegali jedną kluczową rzecz – czy ich przełożony miał silne relacje ze swoimi przełożonymi. Jeśli kierownik jest osobą, z którą liczą się menedżerowie wyższego szczebla (a więc komunikują się z nim regularnie i przekazują istotne informacje), automatycznie buduje to autorytet w podległym zespole, co przekłada się również na jego większą efektywność. Działa również odwrotność tej zależności: jeśli zespół widzi, że przełożeni ich szefa nie liczą się z nim, mniej są zainteresowani tym, co do nich mówi i czego od nich chce. Czyli autorytet wobec podwładnych zależy od siły relacji z przełożonymi.
Efekt Pelza
Ta zależność nosi miano efektu Pelza i jest chyba jedną z mniej znanych prawidłowości z obszaru psychologii zarządzania, a która powinna być znana każdemu menedżerowi i każdemu specjaliście ds. komunikacji wewnętrznej. Wynikają z niej istotne dla zarządzania komunikacją w organizacji.
W każdej organizacji powinny być stworzone mechanizmy, pozwalające na pozytywne wykorzystanie efektu Pelza. Każda odpowiedź „Nie wiem, bo nikt mnie o tym nie informuje” na pytanie podwładnych „Szefie, podobno mają być wprowadzone takie a takie zmiany, czy szef coś wie na ten temat?” osłabia przecież znaczenie kierownika. Błędy do tego prowadzące mogą wynikać zarówno z rozwiązań systemowych, jak i z braku świadomości i umiejętności kierowników:
– Kierownicy są czasami informowani o istotnych kwestiach tak samo i w tym samym czasie, jak ich podwładni. Skoro nie są wyróżniani w takich sytuacjach, to znaczy, że „góra” ich specjalnie nie ceni.
– Kierownicy zatrzymują informacje dla siebie, zakładając, że to właśnie w ten sposób tworzy się ich autorytet.
– Kierownicy są w organizacji zepchnięci na pozycje podobne do pracowników liniowych – poza nieco większą odpowiedzialnością, nie mają żadnych specyficznych narzędzi (np. dostępu do e-maila). W rezultacie usiłują budować autorytet w opozycji do zarządzających firmą.
Te trudności są przeważnie widoczne w firmach o bardzo rozbudowanej hierarchii oraz tych z kulturą blokującą dialog, ponieważ komunikacja kierownicza opiera się na dwustronnym przepływie informacji.
Wzmacnianie kierowników
Możemy założyć, że:
1. każdemu kierownikowi zależy na posiadaniu autorytetu wśród podległych pracowników,
2. każdej organizacji zależy na tym, żeby kierownicy posiadali rzeczywisty autorytet wśród podległych pracowników.
Skoro efekt Pelza bazuje na procesach komunikacyjnych, należy tak nimi zarządzać w organizacji, aby dawać kierownikom przestrzeń do budowania autorytetu. Szczególnie ważne są sytuacje, w których w organizacji należy zakomunikować istotne zmiany.
Kierownicy liniowi powinni być wykorzystywani do informowania podwładnych w sytuacji zmian. Dostarczanie im informacji w taki sposób, że mogą być pierwszymi, od których pracownicy usłyszą o kluczowych faktach i decyzjach, daje możliwość zbudowania autorytetu przez doinformowanie. Wymaga to opóźnienia przekazu z firmowych mediów. Jeśli kierownicy mają widzieć sens zorganizowania spotkania w celu poinformowania zespołu, muszą wiedzieć, że informacje, które mają do przekazania, nie są dostępne gdzie indziej.
Wyróżnianie kierowników w komunikacji. W sytuacji, gdy kierownicy nie mogą być tymi, którzy pierwsi przekażą informacje zespołom, warto ich przynajmniej symbolicznie wyróżnić w procesie komunikacji. Najprostszym rozwiązaniem jest zorganizowanie spotkania dla tej grupy tuż przed poinformowaniem całej firmy. Spotkanie może być zastąpione czatem czy nawet telekonferencją. Nie wpłynie to negatywnie na procesy komunikacyjne i nie spowoduje znaczących opóźnień, a wzmocni autorytet kierowników.
Wprowadzenie narzędzi komunikacji dedykowanych dla kierowników. Newsletter pisany z myślą o kadrze kierowniczej i do tej grupy skierowany działa równie pozytywnie i wzmacniająco na szczebel menedżerów liniowych. Poza dowartościowaniem, może dostarczać kierownikom informacji, które warto przekazać podwładnym.
Przygotowanie kierowników do komunikacji. Jeśli proponować kierownikom szkolenia, to poświęcone temu, jak komunikować trudne zmiany. Najlepiej, jeśli są to warsztaty oparte na materiale, który dotyczy bieżącej sytuacji w firmie i pozwoli jak najlepiej przygotować się do realnej sytuacji spotkania z podwładnymi.
Uświadamianie kadry dyrektorskiej. Kluczową role wzmacniającą, jeśli chodzi o efekt Pelza, odgrywają przełożeni kierowników. Przede wszystkim muszą mieć świadomość, jakie znaczenie ma ich widoczna dla innych relacja z kierownikami. Poza tym powinni zostawić nieco miejsca dla kierowników i dać im szanse na zbudowanie autorytetu. Jeśli dyrektor wchodzi w buty swoich kierowników i zajmuje się działaniami, które powinny być realizowane na niższych szczeblach zarządzania, nie tylko jest w tym nieefektywny, ale także współodpowiedzialny za nieefektywność podległych sobie menedżerów.
Pozytywne jest to, że każdy kierownik chętnie posłucha lub poczyta o efekcie Pelza, bo dotyczy to kwestii podstawowej dla każdego zarządzającego zespołem. Warto to wykorzystać i edukować tę grupę, która praktycznie w każdej organizacji stanowi komunikacyjny problem, będąc jednocześnie tak ważnym ogniwem w procesach przepływu informacji.
autor: Roman Rostek
