Wiele współczesnych organizacji doświadcza szeregu splatających się ze sobą globalnych tendencji. Jest to powolne podnoszenie się po głębokiej recesji, tworzenie się międzynarodowej kadry, oraz wzrost zatrudnienia pracowników nowej generacji, oczekujących od pracodawców szerokiego pakietu szkoleń i jasno wytyczonej ścieżki kariery. To właśnie coraz bardziej uwidaczniający się nabór pracowników z pokolenia Y wymusza na pracodawcy zreorganizowanie podejścia do zarządzania efektywnością pracy. Według nowego raportu Bersin & Associates, coraz powszechniejszym zjawiskiem jest przejście z oceny pracowników opartej na ich rywalizacji na rzecz wykorzystywania coachingu i innych metod rozwoju pracowników w celu zwiększenia efektywności pracy.
Powyższy wykres pokazuje jak bardzo zmieniło się podejście do oceny efektywności pracy pracowników na przestrzeni ostatnich trzech lat. Pomiędzy 2008 a 2011 rokiem wykorzystywanie coachingu i metod takich jak mentoring zwiększyło się o 10% oraz o tyle samo zmniejszyło się wykorzystywanie oceny opartej na rywalizacji.
Z badań wynika, że wielu menedżerom brakuje brakuje umiejętności niezbędnych do realizowania coachingu . Co ciekawe, tylko 11% przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej regularnie przeprowadza coaching swoich pracowników. Co także znamienne jedynie 15% omawia działania rozwojowe z pracownikami.
Zaangażowanie kierownictwa firmy
Zarządzanie efektywnością pracy kładące nacisk na rozwój pracowników uwidacznia swoje dobre strony, gdy dochodzi np. do odejścia doświadczonego pracownika. Firma dysponuje wtedy osobą, która dzięki wcześniejszemu mentoringowi i szkoleniom może od razu zająć zwolnione miejsce. Jednak owe podejście musi stawić czoło kilku wyzwaniom. Przede wszystkim, często samo kierownictwo przyczynia się do małej efektywności działań.
Członkowie zarządu firm nie przykładają wystarczającej wagi do roli rozwoju pracowników. Wcześniejsze badanie zrealizowane przez Bersin&Associates pokazuje, że firmy inwestujące w coaching i szkolenia uzyskują dzięki temu większy stopień zaangażowania pracowników i ich efektywności. Kluczowe znaczenie dla odgrywa tu zaangażowanie ścisłego kierownictwa firmy. Aż 81% organizacji, gdzie w zarządzanie efektywnością włącza się kierownictwo firmy osiągnęło znaczące wyniki biznesowe. Natomiast tylko 35% firm osiągnęło ten sam rezultat przy niewystarczającym zaangażowaniu kierownictwa.
Przy tworzeniu strategii zarządzania efektywnością pomocne może być udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
– Jakie są oczekiwania firmy co do zarządzania efektywnością pracy?
– W jaki sposób powinno być prowadzone zarządzanie ludźmi, aby wykorzystać cały ich potencjał?
– Jak powinna być zaangażowana wyższa kadra menedżerska w proces zarządzania efektywnością pracy?
– W jaki sposób zarządzanie efektywnością pracy może korespondować z innymi prowadzonymi przez firmę działaniami wspierającymi zarządzanie talentami?
– Czy podejście do zarządzania efektywnością pracy pasuje do kultury organizacyjnej firmy?
***Badanie High-Impact Performance Management zostało przeprowadzone w 2011 roku na próbie ponad 500 Menedżerów HR.
Źródło: Bersin & Associates
