Co zrobić gdy nie ma w okolicy Steva Jobsa? Symulacje biznesowe jako narzędzie rozwoju menedżerów
W latach 90 i wczesnych 2000 branża szkoleniowa przeżywała niezwykły rozkwit. Przez wielomiesięczne programy szkoleń przechodziły nie tylko zespoły zarządzające, ale i całe firmy. Szkolenie stało się synonimem rozwoju. Cytując zaprzyjaźnionego dyrektora HR: „Chodziło wtedy o szybkie zasypanie niewiarygodnej luki kompetencyjnej, która oddzielała nas od zachodnich partnerów”.
Dziś po 25 latach sytuacja zmieniła się diametralnie. Coraz więcej firm decyduje się przebudować filozofię rozwojową w kierunku modelu 70-20-10, bardziej typowego dla dojrzałych rynków. Podstawą rozwoju pracownika jest tu trening on-the-job (70%), wsparcie w postaci coachingu i mentoringu (20%), a po działania czysto szkoleniowe sięga się najrzadziej (10%). I od tych 10% oczekuje się naprawdę najwyższych standardów efektywności i jakości.
Szczególnym wyzwaniem okazuje się zaspokojenie potrzeb rozwojowych doświadczonych menedżerów. Praktyków z dużymi sukcesami, którzy po drodze stali się tymi, którzy nie tylko sami potrafią, ale uczą innych. Którzy inspiracji coraz częściej poszukują raczej przyglądając się światowym liderom formatu Steve’a Jobs’a, niż na standardowych szkoleniach. Paradoksalnie przy tym, potrzeba indywidualnego i zespołowego doskonalenia się wcale w tym gronie nie maleje. Przeciwnie, możliwości rozwojowe, widnieją niezmiennie na listach dzielących świat na dobrych i mniej atrakcyjnych pracodawców. Co jednocześnie zaskoczy, zainspiruje, zaintryguje i stworzy możliwości doskonalenia zarówno poszczególnym menedżerom jak i całemu zespołowi? Bo gdy uda się z napiętych grafików wygospodarować czas na aktywność czysto rozwojową, celem jest nie tylko rozwój indywidualny, ale i wzmocnienie zespołu.
Rewolucja w rozwoju menedżerów?
Praktycy i badacze zgromadzeni wokół prestiżowego amerykańskiego Center for Creative Leadership mówią o 4 trendach, których należy spodziewać się w rozwoju liderów na dojrzałych rynkach. A do takich Polska zaczyna się niewątpliwie zaliczać.
1. Większa koncentracja na rozwoju samoświadomości, a nie tylko zdobywaniu nowych kompetencji. Robet Kegan, guru psychologii rozwojowej z uniwersytetu Harvarda twierdzi wręcz, że rozwój niektórych, a przy okazji szczególnie ważnych w XXI wieku kompetencji jak przewodzenie zmianom czy radzenie sobie z wszechogarniającą niepewnością jest po prostu niemożliwy bez osiągnięcia określonego poziomu samoświadomości.
2. Ponieważ ludzie rozwijają się najlepiej, gdy sami biorą odpowiedzialność za własne doskonalenie, to na tym założeniu bazować będą nowoczesne programy dla kadry menedżerskiej.
3. Coraz większy nacisk kładziony jest na przywództwo zespołowe, a nie tylko indywidualne mistrzostwo. We współczesnym świecie współzależności, wygrywają zespoły, a nie jednostki i warto by programy rozwojowe podążały za tym trendem.
4. Należy wreszcie spodziewać się i dążyć do coraz większej odwagi i innowacyjności wykorzystywanych rozwiązań rozwojowych. Wygrywające okazuje się odważne łączenie różnych form, klasycznych rozwiązań z nowymi, ofiarowanymi choćby przez nowe technologie.
Gry i symulacje biznesowe
Wartą rozwagi opcją okazują się gry i symulacje biznesowe, które łączą w zasadzie wszystkie wymieniane trendy. Metodę tę można zaproponować kadrze menedżerskiej w przynajmniej trzech kontekstach.
Do intensywnego trenowania i zmiany nawyków
Trening oparty o gry i symulacje świetnie sprawdza się w grupach doświadczonych menedżerów, który nie tylko przeszli przez wiele szkoleń i wiedzą jak powinni działać, ale mają za sobą sporą praktykę. Wyzwaniem okazują się tu niuanse, drobne nawyki najczęściej i najsilniej ujawniające się w emocjonujących sytuacjach zmiany czy niepewności. Zarówno praktyka jak i najnowsze badania neuronauki potwierdzają, że zmiana nawyków jest wprawdzie trudna, ale możliwa. Wymaga spełnienia dwóch warunków: samoświadomości, co i po co zmieniać oraz czasu i trenowania.
Gry i symulacje mogą być dla menedżerów tym, czym symulatory lotów dla linii lotniczych. Ich załogi trenują kluczowe umiejętności, wyrabiają prawidłowe nawyki, by być przygotowanym na nieprzewidziane. To za sprawą wielu treningów, piloci potrafią bezpiecznie posadzić maszynę na świetnie wyposażonym lotnisku i awaryjnie lądować na wodzie. Poznają swoje mocne i słabe strony, koncentrują się na ciągłym podnoszeniu mistrzostwa. Podobna jest funkcja symulacji odtwarzających rzeczywistość i wyzwania biznesowe. Symulacje, zamienione dodatkowo na gry, wprawiają ludzi w fazę uskrzydlenia, tzw. fazę flow. Zaangażowani emocjonalnie, skupieni na zadaniu uczestnicy mogą ćwiczyć i eksperymentować w bezpiecznym środowisku.
Integralną częścią każdego opartego na grze symulacyjnej warsztatu jest moderowane przez trenera omówienie, podczas którego analizujemy wszystko co się wydarzyło: zachowania i decyzje graczy. Gry skonstruowane są w ten sposób by wyzwolić wysokie pozytywne emocje zespołowe, a jednocześnie dać szansę ujawnić się rozmaitym zachowaniom nawykowym i wzbudzić motywację do ich zmiany, gdy szkodzą, lub świadomego wzmacniania, gdy stanowią unikalny zasób.
Odmienne doświadczenia zawodowe, różny staż, ale też przebyte dotychczas szkolenia i programy rozwojowe utrudniają zwykle przygotowanie wartościowej propozycji, adekwatnej dla zróżnicowanego grona menedżerów. W kilkugodzinnych, krótkich, ale intensywnych opartych na grach treningach każdy z uczestników może koncentrować się na indywidualnym trenowaniu określonych umiejętności. Jak w treningu sportowym i tu kluczowe okazuje się połączenie mistrzostwa osobistego z zespołowym. Odpowiedzialność za rozwój trafia w ręce uczestnika.
Dla rozwoju samoświadomości
Szczególnie połączone z innymi narzędziami, jak team coaching, czy też komentarz eksperta ze świata biznesu lub nauki, symulacje biznesowe tworzą przestrzeń do rozwoju samoświadomości. Warsztat oparty na grze to połączenie intensywnego działania i refleksji. Większość z setek menedżerów, którzy uczestniczyli w tego typu warsztatach podkreśla tę właśnie wartość doświadczenia grania. Gra zmusza do podjęcia działania – bo cel jest jasny i wyznaczony przez reguły, a potem analizy. Dlaczego zachowała/em się tak a nie inaczej? Jaki nawyk pokierował moją decyzją? Co bym zrobił(a) inaczej gdybym mógł zagrać jeszcze raz? Jak to się ma do moich działań w świecie biznesowym? Pomocne w wyciągnięciu wniosków jest dogłębne omówienie pod okiem doświadczonego konsultanta, czasem też pomaga nieoczywista interpretacja i omówienie przez pryzmat teorii, czy komentarz inspirującego praktyka biznesu.
Poprawa współpracy
Morten Hansen (profesor INSEAD, Berkeley od kilkudziesięciu lat badający współpracę i jej bariery w organizacjach; autor książki Collaboration) zwraca uwagę na rosnące znaczenie zdolności do twórczego współdziałania, jako kluczowego źródła przewagi konkurencyjnej firm. Szczególnie w sytuacji kryzysu rynkowego, gdy konieczne jest szukanie coraz większych efektów wewnątrz organizacji. Z innych badań, prowadzonych jakiś czas temu przez Microsoft, wynika, że 36% rentowności, innowacji, jakości i wzrostu firmy zawdzięczają czynnikom związanym ze współpracą. I to współpracą rozumianą szerzej niż tylko umiejętność pokojowej kooegzystencji osób czy całych działów w wymianie wiedzy i informacji by realizować własne cele. Chodzi raczej o zdolność współdziałania jako pełnej dedykacji wobec wspólnego celu.
Relacje w zespole menedżerskim oraz przekaz wysyłany do pracowników w oczywisty sposób przekładają się na firmowy styl współdziałania. I tu powiedziałby Robert Kegan znowu kluczem okazuje się samoświadomość menedżerów. Emocjonalność, ego, rozmaite motywacje, historie i ścieżki które nieuchronnie splatają się w każdej grupie menedżerów, by przerodzić się silny i zgrany zespół wymagają świadomej pracy.
Warsztat oparty o gry i symulacje stanowi dla niej świetny poligon. Wspólny udział w ambitnej i niebanalnej symulacji daje wartościowe doświadczenie twórczego współdziałania, możliwości drzemiących w danej konfiguracji osób. Gry wydobywają zarówno wyzwania, jak i zasoby i wartości zespołu menedżerskiego. W tym przypadku, symulacja staje się wartościową, silnie integrującą częścią dłuższego procesu rozwoju zespołu, prowadzonego pod okiem doświadczonego coacha.
Autorka: Joanna Średnicka; Managing Partner, R&D
Pracownia Gier Szkoleniowych
