Organizacje coraz częściej zaczynają zadawać sobie pytanie, czy posiadają ludzi, którzy skutecznie realizują obecną strategię firmy, ale także w przyszłości dopasują się do zmian wynikających z nowych celów biznesowych. Wszyscy szukają talentów.
Trudna identyfikacja
Jak trudno jest zidentyfikować utalentowaną osobę, pokazuje historia życia Thomasa Alvy Edisona, jednego z najbardziej znanych wynalazców na świecie. Jego dorobek to około 5 tysięcy patentów, a najsłynniejszy wynalazek to najprawdopodobniej żarówka. Co ciekawe, Edison odebrał tylko trzy miesiące formalnego wykształcenia, a w szkole postrzegano go jako niezdolnego ucznia. Nauczyciela irytowało, że zadawał zbyt dużo pytań.
Dziś również dostrzeżenie talentu nie jest łatwe. Podczas gdy firmy zgadzają się z tym, że identyfikowanie i rozwijanie talentów jest istotnym elementem polityki personalnej, jedna spójna definicja talentu po prostu nie istnieje.
Tu i teraz
Duży potencjał rozwojowy, gotowość do obejmowania wyższych stanowisk w perspektywie kliku lat, wysokie kompetencje, kluczowe znaczenie dla organizacji, ponadprzeciętne wyniki – tak w polskich firmach charakteryzowane są talenty. Organizacje skupiają się najczęściej na tym, co tu i teraz. Błędnie zakładają, że umiejętności, postawy i zachowania umożliwiające efektywne wdrażanie obecnej strategii, sprawdzą się również w zupełnie innych warunkach.
Inną pułapką jest utożsamianie osoby o wysokim potencjale z osobą osiągającą ponadprzeciętne wyniki. Wniosek, jaki możemy wysnuć na podstawie wysokich wyników pracownika na zajmowanym stanowisku, jest taki, że jest on idealnie dopasowany do roli, którą obecnie pełni. Gdy pracownikowi o ponadprzeciętnych wynikach zabraknie predyspozycji do rozwoju, może się okazać, że nie poradzi sobie z nowymi wyzwaniami. Nie biorąc pod uwagę potencjału, można doprowadzić do sytuacji, w której organizacja traci efektywnego pracownika niższego szczebla na rzecz słabego pracownika wyższego szczebla. Nikomu nie trzeba tłumaczyć negatywnych konsekwencji tej sytuacji dla obu stron.
Jednocześnie organizacje mają ogromną trudność w identyfikowaniu potencjału u osób, które obecnie nie osiągają wybitnych rezultatów, ponieważ te osoby są w pewnym stopniu niewidoczne dla organizacji. Trzeba oczywiście wyodrębnić sytuacje, w których brak wyników związany jest z brakiem zaangażowania lub przyjmowaniem niewłaściwej postawy, i takich, w których jest to związane z niedopasowaniem do obecnego stanowiska.
Co mogą zrobić organizacje, aby uniknąć powyższych błędów?
Po pierwsze, powinny rozważać zarządzanie talentami w dwóch perspektywach: krótkoterminowej i długoterminowej. Powinny brać pod uwagę, jakich ludzi potrzebują, aby osiągnąć sukces teraz, i jakich ludzi potrzebują, aby osiągnąć sukces w przyszłości.
Po drugie, powinny uzależnić kryteria identyfikacji talentów od szczebla organizacyjnego.
Wyzwania rekrutacji
W przypadku poszukiwania kandydata do obsadzenia obecnego wakatu na stanowisku najważniejszym czynnikiem determinującym wybór powinien być stopień dopasowania osoby do tego stanowiska. Ponieważ większość organizacji ma bardzo dobrze rozwinięte procesy rekrutacji i selekcji, raczej bez problemu radzą sobie z tym zadaniem. Trudności pojawiają się przy poszukiwaniu kandydatów, którzy sprawdzą się w rolach menedżerskich lub przywódczych za kilka lat. Jak organizacje mogą zapewnić sobie talenty, które poradzą sobie z trudnymi do przewidzenia wyzwaniami w przyszłości? Przede wszystkim powinny zrozumieć, jak ogromne znaczenie mają predyspozycje pracowników do nieustannego rozwoju, czyli ich potencjał. Permanentnym zmianom skutecznie stawić czoła będą mogli tylko ci pracownicy, którzy posiadają umiejętność uczenia się – i to szybkiego.
Hay Group przeprowadziło badanie i spróbowało odpowiedzieć na pytanie, co pozwala ludziom piąć się po kolejnych szczeblach kariery. W tym celu przeanalizowano wyniki wywiadów behawioralnych przeprowadzonych wśród tysięcy menedżerów różnego szczebla na całym świecie. Poszukiwano czynników, które determinują potencjał w perspektywie długoterminowej, więc skupiono się na cechach, które można obserwować na różnych szczeblach organizacyjnych oraz w różnorodnych sytuacjach, są głęboko zakorzenione i trudno je rozwijać. Na tej podstawie wyodrębniono cztery czynniki rozwoju, które pozwalają pracownikom efektywnie radzić sobie z wyzwaniami biznesowymi ulegającymi ciągłym zmianom.
Cztery czynniki rozwoju według Hay Group:
Chęć uczenia się – gotowość do podejmowania ryzyka w celu zdobycia wiedzy i umiejętności.
Szerokość perspektywy – patrzenie na zagadnienia z szerszej perspektywy; uwzględnianie różnych punktów widzenia.
Rozumienie innych – trafne rozumienie myśli i punktu widzenia innych osób.
Dojrzałość emocjonalna – umiejętność przyjmowania informacji zwrotnej i traktowania trudności jako okazji do nauki i rozwoju.
Czynniki te – pomimo że są trudne do rozwijania – nie są cechami stałymi. Zarówno pracownicy, jak i organizacje mogą podjąć działania, które pomogą rozwijać potencjał. Co więcej, traktowanie przez firmę potencjału jako trwałej cechy jest niekorzystne zarówno dla osób zidentyfikowanych jako osoby o wysokim potencjale, jak i dla pozostałych. Osoba określona jako ta o niskim potencjale traci szansę na rozwój i awans. Natomiast w przypadku osoby o wysokim potencjale chęć utrzymania tego statusu może prowadzić do zachowania, którego skutki są odwrotne do zamierzonych – do unikania ryzyka, wyzwań i szans na rozwój oraz doskonalenie. Zdecydowanie spada także motywacja pracowników, gdy przypisujemy im pewne cechy jako stałe.
Wyzwania jutra
Obecnie zarządzanie talentami skupia się raczej wokół działań taktycznych, czyli poszukiwaniu talentów dopasowanych do obecnych ról. Takie podejście zbytnio nie dziwi, gdy weźmie się pod uwagę fakt, że z powodu kryzysu ekonomicznego mówimy w tej chwili o rynku pracodawcy. Dzięki temu organizacje bez trudu mogą pozyskać z rynku osoby o umiejętnościach i kompetencjach, których aktualnie potrzebują. Jeżeli jednak firmy chcą sprostać wymaganiom przyszłości, równolegle powinny prowadzić działania strategiczne w tym zakresie. Wyłaniać i rozwijać pracowników o wysokim potencjale w perspektywie długoterminowej. Gdy weźmie się pod uwagę zmiany demograficzne, które będą miały miejsce w Polsce, jest to naprawdę ważne. Według szacunków GUS, do 2035 roku liczba osób powyżej 45. roku życia zwiększy się niemal o 1/3, natomiast osób poniżej 45. roku życia będzie prawie 30 proc. mniej niż w tej chwili. Niedobór talentów na rynku staje się realnym zagrożeniem.
Autorki:
Elżbieta Warszycka -Konsultant Hay Group. Posiada akredytację Hay Group Insight. Specjalizuje się w opracowywaniu kompleksowych rozw iązań służących badaniu organizacji i potencjału pracowników. elzbieta_warszycka@haygroup.com
Paulina Łukaszuk – Marketing & Communication Manager w firmie doradczej Hay Group. paulina_lukaszuk@haygroup.com
Artykuł sponsorowany
