Międzynarodowe zespoły- cz. II
- Tagi: międzynarodowe zespołymiędzynarodowy projektzespoły wirtualne
W 2012 roku, na całym świecie około 30% wszystkich pracowników zatrudnionych na stałe, będzie pracować wirtualnie. Tę prognozę magazynu Focus Money potwierdza również psycholog i ekspert od technologii informacyjnej i komunikacyjnej Udo Konradt, który dodaje, że międzynarodowe (wirtualne) zespoły już od dawna należą do codzienności w wielu przedsiębiorstwach. Na co więc należy zwrócić uwagę, aby współpraca w międzynarodowym (wirtualnym) zespole przebiegała pomyślnie? Oto kilka wskazówek.
Warunki wyjściowe w międzynarodowym projekcie
Decydującym warunkiem prowadzącym do sukcesu międzynarodowego projektu jest dokładne
wyjaśnienie, jeszcze przed stworzeniem zespołu i rozpoczęciem jego prac, kilku podstawowych
kwestii, przykładowo:
- procesów i warunków pracy
- potrzebnych zasobów
- oraz obszarów zadań
Więcej czasu i wysiłku potrzebne jest do stworzenia wymaganych profili poszczególnych członków projektu. W tym celu konieczne jest, aby wybór członków teamu odbył się z uwzględnieniem odmienności w metodach postrzegania i działania, uwarunkowanych różnym pochodzeniem kulturowym. Wiedza na temat różnic kulturowych członków zespołu pozwala w znacznym stopniu zapobiec problemom w komunikowaniu się. Początkowa inwestycja w ustalenie jasnych reguł i zapewnienie wspólnego pojmowania kluczowych definicji czy przebiegu procesów przed rozpoczęciem pracy zespołu, staje się szybko opłacalna. Im jaśniej i klarowniej zostanie opisana praca w zespole, a członkowie zespołu otrzymają wystarczająco dużo czasu na zrozumienie celów projektu i zasad współpracy, tym łatwiejsze będzie zaaklimatyzowanie się w nim. Niestety ten etap tworzenia zespołu jest zbyt często bagatelizowany. Powodem tego jest np. brak świadomości możliwych strat finansowych i brak uwrażliwienia na rangę różnic kulturowych w międzynarodowych projektach.
Szczególne wyzwanie-zespoły wirtualne
Do kluczowych wyzwań i najważniejszych czynników decydujących o sukcesie projektu należy przede wszystkim zdobycie zaufania, motywowanie i dowodzenie na odległość. Poprzez ograniczony kontakt osobisty i możliwość bezpośredniego spotkania członkowie zespołu, a w szczególności projekt manager, muszą intensywniej starać się o przyjazną atmosferę oraz efektywną pracę i komunikację w zespole.
Praca w wirtualnych, międzykulturowych zespołach może być utrudniana również poprzez
całkiem przyziemne aspekty takie jak różne strefy czasu, odmienne systemy telekomunikacji, niekompatybilne oprogramowanie komputerowe lub zróżnicowany poziom technologii w danym kraju. Dlatego zbudowanie odpowiedniej infrastruktury projektu w zakresie technologii i komunikacji
jest podstawą do pracy w wirtualnych zespołach międzynarodowych. Rozwój technologii
komunikacyjnej sprzyja skutecznemu porozumiewaniu się. Uproszczeniem współpracy mogą być
tutaj media społecznościowe i technologie kolaboracyjne jak np. system konferencyjny audio-video,
wikis, różne narzędzia do zarzadząnia projektami, platformy e-lerningowe czy blogi. Zasady: w jaki sposób, jak często i w jakim celu dane medium będzie używane, powinny zostać ustalone przez zespół na początku współpracy przy uwzględnieniu preferencji członków zespołu. To bardzo ważny aspekt, ponieważ w zależności od stylu komunikowania się jedni przywiązują dużą wagę do rozmowy np. przez telefon czy skype, inni natomiast cenią sobie wiadomości pisemne (listy, czy maile).
Ten fakt potwierdza również badanie 85 przedsiębiorstw z sześciu krajów z 2009 roku, w którym 43,5% firm skarży się na niezadowalający i niejasny sposób komunikacji w zespołach międzykulturowych. 27% potwierdza, że powodem złej komunikacji jest zróżnicowany i niezorganizowany sposób używania mediów społecznościowych i technologii kolaboracyjnych. Różny stopień zaawansowania znajomości języka roboczego, najczęściej angielskiego, posługiwanie się fachowym słownictwem w trakcie projektu, może prowadzić do błędnych interpretacji i nieporozumień. 80% badanych uznaje efektywną komunikację za jeden z najważniejszych czynników przyczyniających się do sukcesu w zarządzaniu projektami międzynarodowymi.
Zarządzanie Wirtualnymi Zespołami
- Tagi: e-pracownike-zespółKomunikacjazarządzanie zepołamizespoły wirtualne
Współczesna gospodarka staje się w coraz większym stopniu globalna, zinformatyzowana i oparta na wiedzy. Największy wpływ na środowisko pracy ma szybki rozwój technologii teleinformatycznych (ICT), umożliwiając powstawanie nowych form organizacji pracy (m.in. telepraca) oraz zarządzanie zespołami pracującymi w rozproszeniu geograficznym. Rozwój technologii ICT zmodyfikował znaczenie miejsca pracy: aby pracować nie trzeba iść do pracy.
Praca poza siedzibą firmy wymaga nowych kompetencji pracowników i managerów.
E-pracownik
Praca na odległość bez bezpośredniego nadzoru wymaga większej motywacji wewnętrznej i odpowiedzialności osobistej – pracownik ma większą samodzielność, sam dba o właściwą organizację pracy i wykonuje bardziej zróżnicowane zadania. Ogromne znaczenie mają umiejętności związane z komunikowaniem i nawiązywaniem relacji interpersonalnych (w tym jasnej komunikacji pisemnej).
Można wymienić trzy kluczowe kompetencje ułatwiające pracę zdalną:
- Samodzielność – chęć podejmowania decyzji i wywierania wpływu;
- Innowacyjność – umiejętność radzenia sobie w sytuacjach nietypowych i niepowtarzalnych;
- Adaptacyjność – umiejętność przystosowania do nowych zadań i sytuacji, zdolność adaptacji społecznej.
Niezbędne jest także opanowanie tzw. kompetencji wirtualnych jak umiejętność komunikacji z użyciem tekstu jako głównego nośnika informacji, poszukiwanie informacji poprzez różne media, samodzielne odkrywanie nowych funkcjonalności narzędzi internetowych. Praca zdalna ma bardziej zindywidualizowany charakter – umożliwia dopasowanie stylu pracy do zadań, samodzielne kształtowanie czasu pracy, zarządzania swoim życiem i karierą.
E- manager
Wraz z pojawieniem się nowych form organizacji pracy zmieniają się potrzeby co do funkcji kierowniczych. Szefowie funkcjonujący w tradycyjnych organizacjach będą zmuszeni podnosić swoje kwalifikacje, aby funkcjonować w strukturach mniej hierarchicznych i projektowych. Nowe wyzwania zmuszają menedżerów do przekazania części dotychczasowych uprawnień pracownikom, czyli świadomego przekazywania wpływu odpowiednio do wymagań sytuacyjnych (tzw. deinfluentyzacja).
Manager rozproszonego zespołu musi być bardziej otwarty, elastyczny, nastawiony na relacje, skłonny do delegowania odpowiedzialności i wspierania indywidualnego rozwoju pracowników. Jednym z kluczowych zadań e-managera jest zarządzanie komunikacją i wiedzą.
Komunikacja
Podstawowym warunkiem efektywnego działania rozproszonych zespołów jest wyposażenie w niezawodne narzędzia do komunikacji i współpracy. Badania nad skutecznością kanałów komunikacji dowodzą, że ok. 55% komunikatów odczytujemy z form niewerbalnych (np. mowa ciała), 38% informacji odbieramy za pośrednictwem intonacji głosu, a tylko 7% informacji jest przekazywanych poprzez słowa (tekst). Stąd zespołom pracującym w rozproszeniu trudno jest budować klimat zaufania i porozumienia tylko w oparciu o komunikację pisemną.
Pocztą elektroniczną najbardziej wskazane jest przesyłanie tylko informacji rutynowych, zaś w kontaktach bezpośrednich (telefon i spotkanie) informacji bardziej złożonych i wymagających uzgodnień. W wirtualnym świecie dużo łatwiej o pomyłki i nieporozumienia. Nie chodzi tu tylko o problemy posługiwania się językiem obcym, ale również te, wynikające z różnic kulturowych. Dlatego podczas wirtualnych spotkań powinny powstawać notatki (podsumowanie), w których czytelnie spisuje się kto i w jakim czasie realizuje poszczególne działania.
Ocena wyników e-pracy
Kluczem do sukcesu w kierowaniu pracą zdalną jest zaufanie, które jest czynnikiem dużo bardziej ważnym niż w tradycyjnych formach pracy. Zaufanie i kontrola są ze sobą ściśle związane – można nawet powiedzieć, że jest to relacja dwubiegunowa: im więcej zaufania, tym mnie kontroli i odwrotnie. Brak zaufania powoduje przekonanie o konieczności częstej kontroli wykonywanej pracy. W zespołach rozproszonych zaufanie spełnia funkcje kontroli w tradycyjnych formach pracy.
Kształtowanie kultury elastyczności Wzory kulturowe wspierające tradycyjne hierarchiczne systemy organizacyjne sprzyjały niskiej tolerancji niepewności.
Warunkiem zastosowania metod zarządzania adekwatnych do nowych warunków jest zatem zmiana kulturowa polegająca głównie na zmniejszaniu dystansu władzy (spłaszczaniu hierarchii) oraz wspieraniu większej tolerancji niepewności. Zmiana kultury organizacyjnej jest procesem długotrwałym. W celu zwiększania elastyczności firmy i otwartości na nowe formy organizacji pracy kierownictwo powinno stopniowo wprowadzać takie praktyki, które wzmacniają poŜądane zachowania pracowników:
- stwarzanie sytuacji wzmacniających wiarę we własne siły i zaufanie do siebie,
- stwarzanie sytuacji, w których pracownicy mogliby zachowywać się w sposób niezależny,
- stopniowe uczenie pracowników podejmowania decyzji,
- stwarzanie sytuacji, w których pracownicy musieliby stawać twarzą w twarz z konfliktem,
- ukierunkowywanie pracowników na działania wspomagające twórczość i inicjatywy.
W organizacja wirtualnych i nowych formach organizacji pracy czynniki psychologiczne i kulturowe są ważniejsze niż w tradycyjnych. Badania wykazują, że przywiązanie polskich pracowników do wzorów kultury niskiej tolerancji niepewności może być czynnikiem opóźniających przystosowanie organizacji do elastycznych form organizacji pracy.
Źródło: Biznesowy Serwis Informacyjny
Autorzy: TGC Corporate Services
