Strategia rekrutacji nie może być tylko strategią HR!

Zanim przystąpimy do analizowania różnych elementów, którymi powinna charakteryzować się efektywna strategia rekrutacyjna, warto się zastanowić po co w ogóle mówimy o jakiejkolwiek strategii? (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Jakie narzędzia stosuje HR? – Trendy HRM 2011

Część polskich firm (26%) ma problemy z zatrzymaniem kluczowych grup pracowników. Niezmiennie jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed działami personalnymi jest przyciągnięcie ludzi z odpowiednimi kwalifikacjami. (więcej…)

1 komentarz - dołącz do dyskusji

Jak dopasować HR do potrzeb biznesu?

Często bywa tak, że działy HR nie dokonują pomiaru funkcji personalnej. Dlaczego HR nie dokonuje analiz swych działań? Pojawiają się różne odpowiedzi na to pytanie: przekonanie o trudności zagadnienia, brak wiedzy o tym, co w ogóle mierzyć, brak kompetencji analitycznych, brak czasu, przekonanie, że wpływ działań HR jest mało uchwytny, więc trudno jest poddać go analizie. (więcej…)

1 komentarz - dołącz do dyskusji

Peter Reilly w Polsce – relacja

Kilkanaście dni temu patronując konferencji Autorytety HR, mięliśmy okazję posłuchać, co Autorytet HR, z Wielkiej Brytanii zresztą, radzi polskim HRom. A radził sam Peter Reilly, autor książek i artykułów o obszaru HR, mówca i doradca HR. Jego wiedzę i doświadczenie docenił  HR Magazine umieszczając go w 2010 roku,  w gronie Top 30 najbardziej wpływowych myślicieli HR w Europie.

Peter Reilly jest również współautorem wydanego na rynku polskim bestsellera: „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Rozwijanie potencjału organizacji dzięki funkcji personalnej”. Aktualnie Peter pełni funkcję Director HR Research & Consultancy, Institute for Employment Studies w Wielkiej Brytanii. (więcej…)

Boisz się zlecić pracę freelancerowi? Niepotrzebnie!

Wielu przedsiębiorców obawia się wynajęcia wolnego strzelca do wykonania zlecenia. Istnieją jednak systemy, które sprawiają, że zdalna praca bez stałej umowy jest absolutnie bezpieczna i gwarantuje obu stronom  pełną satysfakcję.

Brak stałej kontroli nad postępami, obawa przed utratą pieniędzy przy jednoczesnym braku wykonania zadania, czy brak dotrzymania terminów, to tylko jedne z wielu czynników, które zniechęcają przedsiębiorców do współpracy z freelancerami. (więcej…)

Pracownicy na zastępstwo – sezon letni otwarty

Pracownicy na zastępstwo– specjaliści od spraw drobnych, ale często bardzo ważnych, w sezonie letnim są na wagę złota. Pracodawcy dzięki nim zapewniają sobie stabilizację, porządek i terminowość wykonania zadań w firmie, w zamian zdobywając kolejne szczeble doświadczenia zawodowego. W Polsce wynajmowanie „czasowników” w celu produktywnego wykorzystania urlopu swoich pracowników, wciąż nie jest zbyt popularne. W innych krajach przeciwnie, powszechnie stosowane, nie tylko w sezonie letnim, ale przez cały rok. (więcej…)

Działy HR nadal bez strategicznego znaczenia

Jedynie 15 % aktywności podejmowanych przez działy personalne w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce (EMEA) związanych jest z czysto strategiczną działalnością – stwierdziło tak blisko 500 dyrektorów personalnych biorących udział w badaniu przeprowadzonym przez Mercer. Z kolei aż 65 % działów personalnych postrzega siebie jako partnera strategicznego w biznesie. Tak duża rozbieżność wyników wskazuje, że działy personalne muszą jeszcze dużo zmienić, by stać się odpowiedzialnym i dostrzegalnym partnerem biznesowym. (więcej…)

Strategiczna rola działu HR: kryteria oceny i rozwoju

Badania i analizy konsekwentnie prowadzą do jednoznacznych konkluzji – prezesi firm chcą, aby dyrektorzy HR w większym stopniu pełnili w organizacjach role strategiczne. Dyrektorzy HR natomiast, skupiając całe swoje siły na dbaniu o rozwój zawodowy swoich pracowników, niejednokrotnie przestają zadawać sobie kluczowe pytanie: jakie wartości wnoszę do swojej organizacji? (więcej…)

Konkurs z nagrodami!

Strategia to podstawa, dlatego w kolejnym konkursie mamy do rozdania 3 egzemplarze książki (więcej…)

Outsourcing kadr – case study

Przedstawiamy case study z wdrożenia outsourcingu kadrowo-płacowego w firmie Money Expert S.A. (więcej…)

Mierniki sukcesu – jedyna nadzieja dla działów HR

Jak podaje Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, w 2008 roku w Polsce zarejestrowanych było blisko 4 tysiące agencji rekrutacyjnych. Kryzys finansowy zmniejszył ich liczbę o 25%. W razie wystąpienia problemów finansowych, przedsiębiorcy redukcję kosztów zaczynają od działów, które same z siebie nie przynoszą wyraźnych zysków. (więcej…)

Jak zmierzyć kapitał ludzki w firmie?

Kapitał ludzki w organizacji możemy zmierzyć przykładowo za pomocą narzędzia typu Human Capital Monitor zaprojektowanego przez Andrew Mayo. W tym podejściu firma oblicza zgeneralizowany wskaźnik  finansowy szacujący wartość zasobów ludzkich, liczony jako koszt zatrudnienia pomnożony przez indywidualny współczynnik wartości (średnia ważona oceny zdolności, potencjału, zaangażowania i wartości dla udziałowców) i podzielony przez 1000. (więcej…)

Działy HR daleko od biznesu

Czy działy personalne w organizacjach mają wpływ na strategiczne decyzje i wyniki biznesowe firm? Jak pokazują ostatnie badania Mercer*, aż 65% dyrektorów personanych jest o tym przekonanych. Niestety twarde dane pokazują, że tylko 15% aktywności podejmowanych przez działy HR w regionie EMEA dotyczy strategicznych działań bezpośrednio związanych z biznesem. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Nowy magazyn branży HR!

Jak dział personalny może zwiększyć sprzedaż i dlaczego to HR powinien edukować biznes? Co HR ma wspólnego z matematyką? Czy można zmierzyć wzrost potencjału pracownika?

Odpowiedzi na te i inne pytania z zakresu strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim udzielają eksperci na łamach nowego źródła informacji na temat zarządzania zasobami ludzkimi. MagazynHR to nowy projekt portalu branżowego HRstandard.pl, poświęconego tematyce zarządzania zasobami ludzkimi.

(więcej…)

2 komentarzy - dołącz do dyskusji

Raport Manpower: Co dalej z niedoborem talentów?

Agencja zatrudnienia Manpower Polska opublikowała raport Co dalej z niedoborem talentów? Tworzenie strategii zatrudnienia warunkiem zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa, w którym sygnalizuje, że jeśli pracodawcy nie opracują długofalowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi dostosowanej do przyjętej strategii biznesowej, staną przed wyzwaniem braku talentów niezbędnych do rozwoju firmy. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Słaby HR w polskich przedsiębiorstwach!

Przeciętne wynagrodzenie w dużych polskich firmach jest wyższe o 25 proc. od przeciętnego wynagrodzenia w całym sektorze przedsiębiorstw, a fundusz płac to prawie 49 proc. funduszu płac sektora. Nawet niewielkie zmiany w dużych firmach mają relatywnie duży wpływ na poziom zatrudnienia w sektorze przedsiębiorstw. Jednocześnie firmy inwestują coraz więcej w rozwój pracowników, aby przeciwdziałać ich rotacji – to główne wnioski związane z zatrudnieniem wynikające z badania „Monitoring kondycji sektora dużych przedsiębiorstw 2010”, przygotowanego przez PKPP Lewiatan we współpracy z firma doradczą Deloitte. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Pracodawca z wizerunkiem

Pomimo stosunkowo wysokiej stopy bezrobocia oraz dużej ilości kandydatów na rynku pracy, pracodawcy mają problemy ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników. Ilość otrzymywanych CV nie przekłada się na ich jakość, dlatego dla zwerbowania prawdziwych talentów przedsiębiorcy nie mogą zapominać o tworzeniu dobrego wizerunku firmy jako pracodawcy. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Employer czy employee branding? Jak dział HR powinien reagować na zmiany?

Świadome budowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego miejsca pracy należy obecnie do standardowych działań każdej organizacji. Jednak, czy w dobie powszechnego dostępu do Internetu, gdy każdy może swobodnie wypowiadać się o wszystkim i wszystkich, moc mają jeszcze oficjalne komunikaty generowane przez organizację? (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Małe zainteresowanie praktykantami?

Co roku wielu młodych ludzi stara się dostać na letnie praktyki do prestiżowych i znanych firm. Wierzą, że dzięki temu uda się im otrzymać atrakcyjną ofertę zatrudniania, uzyskać w przyszłości lepsze dochody i zrobić błyskotliwą karierę.

Jak pokazują dane serwisu rekrutacyjnego szybkopraca.pl, w II kw. 2010 roku praktyki oferowało 1,24 proc. pracodawców. Co jednak dla pracodawcy oznacza przyjęcie praktykanta i dlaczego mało firm się na to decyduje? (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Poprawa koniunktury = utrata talentów?

Badanie Najlepsi Pracodawcy przeprowadzane przez Hewitt Associates w Europie Środkowej i Wschodniej pokazało, że wraz z poprawą sytuacji gospodarczej, organizacje stają przed ryzykiem utraty talentów. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

HR lunch meeting już 16 czerwca w Krakowie

We wtorek, 25 maja 2010 r. odbyło się pierwsze spotkanie tegorocznego cyklu HR lunch meetingów, których organizatorami są Kontekst HR International Group i redakcja „Personelu i Zarządzania”. Ponad 20 dyskutantów – dyrektorów i menedżerów personalnych czołowych firm Pomorza gościł Hotel Qubus w Gdańsku. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Dlaczego warto zatrudniać na odległość?

Telepraca jest jednym ze sposobów na zmniejszenie bezrobocia i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem. Główną zaletą wynikającą z udostępnienia pracownikom możliwości pracy na odległość są oszczędności wynikające z ograniczenia wydatków na bieżące funkcjonowanie biura. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Śniadanie eksperckie – zapraszamy!

Serdecznie zapraszamy do udziału w ŚNIADANIU EKSPERCKIM, zatytułowanym:  Wspieranie strategii przedsiębiorstwa w oparciu o nieformalną strukturę organizacji – Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi i koncepcji HR. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Zostań Liderem Zarządzania Zasobami Ludzkimi 2010

Instytut Pracy i Spraw Socjalnych zaprasza do wzięcia udziału w XI edycji Konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Od pierwszej edycji opiekę nad Konkursem sprawuje Prezes Narodowego Banku Polskiego.

Termin nadsyłania zgłoszeń upływa 2 kwietnia.

Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi w firmach stanowi warunek wzrostu ich konkurencyjności. Niezbędna jest zatem analiza zarówno zasobów ludzkich, jak i metod zarządzania ich potencjałem. Konkurs Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi (LZZL) organizowany przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych jest formą pobudzania
i upowszechniania takich działań, jak tworzenie spójnego zzl, dostosowanego do strategii firmy czy też rozwój rodzimych metod zzl, odpowiadających jej strukturze i kulturze organizacyjnej. Celem Konkursu jest propagowanie wiedzy i najlepszych doświadczeń w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi poprzez wyróżnianie organizacji odnoszących sukcesy.

Zdobywcami tytułu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz złotej statuetki Lidera są:

PTK Centertel Sp. z o.o. (I edycja Konkursu – 2000 r.), BRE Bank (II edycja – 2001 r.), PTC Era Sp. z o.o. (III edycja – 2002 r.), ComputerLand S.A. (IV edycja – 2003 r., V edycja – 2004 r. oraz VI edycja – 2005 r.), Sonion Polska Sp. z o.o. (VII edycja – 2006 r.), Michelin Polska S.A. (VIII edycja – 2007 r. oraz IX edycji – 2008 r.), TP SA (X edycja – 2009 r.)

Na zwycięzców Konkursu LZZL czekają:

Złota Statuetka i tytuł Lidera ZZL (dla dużych firm)

Złoty Wawrzyn dla trzykrotnego zdobywcy tytułu Lidera Zarządzanie Zasobami Ludzkimi dla dużych firm)

Szafirowa Statuetka i tytuł Lidera ZZL (dla małych firm)

Szafirowy Wawrzyn dla trzykrotnego zdobywcy tytułu Lidera Zarządzania Zasobami Ludzkim (dla małych firm)

Bursztynowe Statuetki za osiągnięcia w poszczególnych obszarach zzl

Kryształowa Statuetka dla trzykrotnego zdobywcy jednej z Bursztynowych Statuetek

Laureaci Konkursu LZZL otrzymują Dyplomy oraz prawo posługiwania się znakiem i hasłem nagrody, z podaniem roku, w którym została przyznana. Każdą edycję Konkursu zamyka Gala wręczenia nagród. Podsumowaniem Konkursu jest wydawany przez IPiSS Raport “Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Kreowanie nowoczesności”.

Mierz wysoko! Zostań Liderem Zarządzania Zasobami Ludzkimi 2010

Pobierz formularz zgłoszenia ze strony organizatora.

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Wyniki badania Top Employers w Polsce

W zeszłym tygodniu odbyło się wręczenie nagród Top Employers, w którym uczestniczą zazwyczaj duże narodowe i międzynarodowe firmy  i organizacje. Średnia liczba osób zatrudnionych u polskich Top Employers to około 3 800 pracowników. [Więcej...] Kryteria brane pod uwagę podczas badania to: wynagrodzenia i benefity, szkolenia  i rozwój, rozwój kariery zawodowej, warunki pracy i kultura organizacyjna firmy.

W Polsce certyfikaty Top Employers trafiły do 14 firm. Są to: BANK PEKAO SA, Capgemini Polska,  
CHI Polska S.A., Deloitte Polska, Deutsche Bank PBC S.A., Grupa ITI, Henkel Polska Sp. z o.o., ING Bank Śląski S.A., JTI Polska Sp. z o.o., Netia S.A., Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o., RWE w Polsce, SAMSUNG ELECTRONICS POLSKA Sp. z o.o. ,Volvo Polska Sp. z o.o.

Kluczowe wnioski badania

Priorytety biznesowe wśród polskich Top Employers to:

  • pozyskiwanie i utrzymywanie klientów,
  • budowanie marki (ogólnie),
  • zrównoważony rozwój,
  • rozwój pracowników,
  • opracowanie nowych produktów i usług.

Są one zbliżone do tych deklarowanych przez firmy europejskie biorące udział w badaniu  
Top Employers. Z tą różnicą, iż wśród ich priorytetów na trzeciej pozycji znalazła się kategoria „Innowacje / postęp techniczny”, która wśród polskich firm zajęła dopiero dziesiąte miejsce względem ważności.

Priorytety HR polskich firm koncentrują się przede wszystkim na rozwijaniu talentów pracowników oraz monitorowaniu ich zaangażowania w sposób odpowiedni do ich predyspozycji. W Europie natomiast najważniejszym priorytetem jest przekształcenie działu kadr w partnera strategicznego.

W Polsce jest to kwestia o najmniejszym znaczeniu z punktu widzenia firm. Wynika to przede wszystkim z różnej pozycji działów HR w strukturach polskich i europejskich korporacji. W Europie szef pionu personalnego jest członkiem zarządu aż w 84% przypadków, podczas gdy w Polsce taka sytuacja ma miejsce tylko w 29% badanych firm.

Mimo że znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi dopiera wzrasta, można wyraźnie dostrzec,  że firmy doceniają talenty. Priorytety związane z zarządzaniem talentami, najczęściej wskazywane przez badanych to: rozwój osób utalentowanych, utrzymywanie osób utalentowanych posiadających umiejętności kluczowe dla firmy, rozpoznawanie grup utalentowanych pracowników  o podstawowym znaczeniu dla firmy.

Rotacja i absencja personelu
Rotacja polskich pracowników w ciągu roku jest znacząco wyższa niż średnia europejska (15,7%  
w porównaniu do 9,9 %).  Porównywalny jest natomiast wskaźnik absencji – 5,7% w porównaniu  
do 4,3%. W Polsce obserwowany jest mniejszy brak  specjalistów niż w Europie  (14,3% w porównaniu  
do 41,9% ).

Wyniki badania
Świadczenia dodatkowe takie jak samochód służbowy czy premie są oferowane zarówno w polskich jak i europejskich firmach. Mniej popularne w polskich korporacjach jest dofinansowanie wyżywienia, dodatkowe ubezpieczenia emerytalne, urlopy na wypadek utraty pracy czy urlopy dodatkowe dla najbardziej doświadczonych pracowników (sabbaticals). Odsetek firm przyznających premie jest zbliżony do europejskiej średniej.

Szkolenia i rozwój to silnie rozwinięty aspekt zarządzania kadrami wśród polskich Top Employers, podobnie zresztą jak planowanie kariery. W drodze rekrutacji wewnętrznej obsadza się aż 74% stanowisk kierowniczych w polskich spółkach (w Europie – 72%). Badane polskie spółki  
w przeważającej części posiadają zaplanowane ścieżki kariery, przeprowadzają rozmowy okresowe oraz przygotowują potencjalnych managerów spośród pracowników niższego szczebla poprzez mentoring, szkolenia oraz praktyki w różnych działach firmy.

Równowaga pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym jest zapewniana poprzez takie rozwiązania jak: ruchomy czas pracy, praca w niepełnym wymiarze godzin, możliwość pracy z domu czy dodatkowe zajęcia sportowe. Są one atrakcyjne dla trzech, najważniejszych grup docelowych: Generacji Y, Generacji X oraz „baby boomers”. Inne metody poprawy równowagi pomiędzy życiem zawodowym a pracą są mniej rozwinięte, co daje możliwość dalszego ich usprawniania.

Zaangażowanie jest jednym z najistotniejszych czynników budujących kulturę pracy w polskich firmach. Wskazują na to okresowe pomiary zaangażowania pracowników (na poziomie 79%) oraz aktywne działania z zakresu team building.

Kanały komunikacji wewnętrznej oraz narzędzia pozwalające pracownikom na wyrażanie swoich opinii nie są jeszcze w polskich firmach rozwinięte w stopniu zadowalającym. Częściowo może  to wynikać z obserwowanej koncentracji działów HR na zaangażowaniu.

Podsumowując, wyniki Top Employers Polska 2010 wskazują, że polskie firmy prowadzą dojrzałą politykę HR, kreują odpowiednie warunki dla rozwoju osobistego pracowników, co przyczynia się  do sukcesów firmy. Polskie przedsiębiorstwa mogą być dumne, że są częścią grupy 500 Top Employers w 11 krajach europejskich, Afryce Południowej i Chinach.

Prezentację wyników badań można pobrać tutaj.

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Strategiczny HR potrzebny od zaraz

Badanie przeprowadzone dla Europejskiego Stowarzyszenia HR (EChr) wykazało, że największym i najpilniejszym wyzwaniem dla funkcji personalnej w roku 2010 będzie rozwinięcie własnych kompetencji biznesowych, pozwalających na pełnienie strategicznej roli w organizacji. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Zarządzanie personelem w firmach rodzinnych

„Wybrałem pracę w firmie rodzinnej ze względu na atmosferę, zrozumienie i sensowne podejście do pracowników”. „Firma rodzinna w której pracuję nie pozwala na skuteczne działanie promując tylko osoby z rodziny”. Która z wypowiedzi jest prawdziwa?

Jak faktycznie pracuje się w firmach rodzinnych?

Jak pokazują pierwsze w Polsce reprezentatywne badania firm rodzinnych zrealizowane na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości różnice w obszarze kultury organizacyjnej, atmosfery, modelu zarządzania, wartości, naznaczone przez pozytywne i negatywne konsekwencje rodzinności są widoczne przy porównaniach firm rodzinnych i nierodzinnych.

Z jednej strony mamy więc pozytywne konsekwencje specyfiki firm rodzinnych.

Po  pierwsze kultura….

Więzy krwi, większe zaufanie do pracowników – członków rodziny, podzielanie wspólnych wartości, współodpowiedzialność za nazwisko i markę firmy, powodują, że założyciele firm działają skuteczniej bazując na zaangażowaniu „rodzinnych” pracowników, zaufaniu i niskim stopniu formalizacji.  Warto pokreślić również, że wśród badanych firm rodzinnych znalazły się takie, w których wcześniejsze, złe doświadczenia zawodowe właścicieli w firmach nierodzinnych przyczyniły się do stworzenia sobie idealnego miejsca pracy, miejsca do którego chce się przychodzić.

Po drugie komunikacja….

Wypracowany przez lata w rodzinie system porozumiewania się oraz częste przebywanie ze sobą członków rodziny umożliwia szybsze podejmowanie decyzji. Bliskie relacje pozwalają członkom rodziny w łatwiejszy sposób wyrażać swoje opinie, w szczególności te bardziej kontrowersyjne i tworzyć otwarty system komunikacji.

Po trzecie personalizacja…

Z rozmów z pracownikami firm rodzinnych w przeprowadzonych na zlecenie PARP badaniach można wnioskować, iż podejście do pracownika spoza rodziny w firmie rodzinnej jest bardziej spersonalizowane niż w firmie nierodzinnej. Bezpośredni kontakt właściciela z pracownikiem przyczynia się do lepszej znajomości kapitału ludzkiego w firmie, co z kolei poprzez umieszczenie osoby na  optymalnym stanowisku przekłada się na jego efektywność.

i jeszcze odpowiedzialność…

Przedsiębiorstwa rodzinne charakteryzują się większym poziomem odpowiedzialności za rodzinę, pracowników, a także za społeczność lokalną, w której funkcjonują. Zarządzający pamiętają zarówno o tym, że odpowiadają nie tylko za swoich pracowników, ale pośrednio również za ich rodziny i społeczność lokalną w ramach której funkcjonują.

Pozytywnych aspektów rodzinności jest więc bardzo wiele. Jednak jest również druga strona medalu. Przeprowadzone badania wskazują równocześnie na wiele negatywnych konsekwencji rodzinności właśnie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

Jak zarządza się w firmach rodzinnych?

Właściciele firm rodzinnych najczęściej zarządzają swoimi firmami osobiście, w sposób charyzmatyczny i zorientowany na władzę. Taki styl zarządzania może nadmiernie ograniczać decyzyjność pracowników i promować syndrom „wyuczonej bezradności”.

Powiedz mi skąd jesteś?

W przeprowadzonych badaniach chyba najpoważniejszym zagrożeniem jest rysujący się podział na pracowników z rodziny i spoza. Pracownicy spoza rodziny mają niewielki wpływ na proces decyzyjny w przedsiębiorstwie. W zaledwie 11% firm wpływ „nierodzinnych” pracowników na proces decyzyjny został określony jako duży lub bardzo duży. Jednocześnie 38% badanych zadeklarowało, że tacy pracownicy w ogóle nie mają na ten proces wpływu.

Większość firm rodzinnych ma więc zamknięty dostęp do kluczowych stanowisk kierowniczych dla osób spoza rodziny. Pełnią zaufania, stanowiskami menedżerskimi i szansami rozwoju cieszą się właściwie wyłącznie pracownicy z rodziny. Może to powodować niebezpieczeństwa związane z brakiem dostępu do najbardziej kompetentnej kadry, hermetyczną kulturą organizacyjną oraz nadmiernym uzależnieniem strategii przedsiębiorstwa od rodziny. W konsekwencji jest to jedna z kluczowych barier rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce.

Konflikty nie tylko na gruncie domowym…

Przeprowadzone badania wskazują, że sytuacje konfliktowe, które mają miejsce w rodzinie, są często przenoszone na grunt firmy. Właściciele firm nie widzą jednak potrzeby zmiany takiej sytuacji, chociaż konflikty rodzinne przenoszone na grunt firmowy często okazują się bardzo destrukcyjne.

Na pewno też nie pomagają ujawniające się różnice w poglądach na zarządzanie firmą. Różnice te mogą być źródłem potencjalnych konfliktów co do kierunków rozwoju rodzinnego biznesu. Większym konserwatyzmem w zarządzaniu wykazują się właściciele. Częściej niż decyzyjni pracownicy spoza rodziny twierdzą oni, że inwestycje należy prowadzić w oparciu o własny kapitał (59%, respondenci spoza rodziny – 40%), że firma powinna się rozwijać według zasady małych kroków (odpowiednio 59%, 43%), najlepiej zgodnie ze starymi, sprawdzonymi wzorcami (42%, 29%).

Pracownicy spoza rodziny ponadto postrzegają firmy rodzinne bardziej „trzeźwo”, „odczarowując” nieco ich idylliczny obraz rysowany przez właścicieli. Nieco rzadziej przypisują bowiem firmom rodzinnym – wśród cech, które odróżniają je na korzyść od firm nierodzinnych – etykę prowadzenia biznesu (50%, właściciele – 58%) i większą zdolność do wdrażania innowacyjnych rozwiązań (odpowiednio 41%, 49%).

Jak wskazuje Małgorzata Mączyńska, koordynator projektu ze strony PARP –  rozstrzygnięcie czy lepiej pracować w firmie rodzinnej czy nie rodzinnej nie jest więc proste. Ta sama rodzinność, która jest ogromną zaletą jest również wadą.  Istnieje ryzyko, że przedsiębiorstwa rodzinne będą szybko powstawały i rozwijały się w pierwszym pokoleniu w oparciu o zasoby rodzinne, ale ich rozwój zostanie zahamowany w drugiej generacji przez brak profesjonalizacji biznesu i brak gotowości do dzielenia się własnością przedsiębiorstwa przez rodzinę. Dlatego świadomość istnienia słabych obszarów może pomóc zmianom i tego dotyczy właściwa część projektu realizowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości – część szkoleniowo – doradcza dedykowana firmom rodzinnym.

„Badanie firm rodzinnych” zrealizowane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Działanie 2.1.3), przeprowadzone zostało przez Pentor Research International. Badanie jest częścią pilotażowego projektu szkoleniowo – doradczego dedykowanego firmom rodzinnym realizowanego  we współpracy ze Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych. Badanie zostało zrealizowane po to, aby poznać szanse, zagrożenia i potrzeby firm rodzinnych i na tej podstawie zastanowić się nad obszarami szkoleń dedykowanych firmom rodzinnym.

Autor: Monika Dawid-Sawicka, opracowanie na podstawie raportu Firmy Rodzinne

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

15 zasad wynagradzania na 2010 rok

Rok 2009 był trudnym okresem dla polskich przedsiębiorstw. Duża presja związana z pogarszaniem się wyników finansowych spowodowała, że przedsiębiorcy zaczęli bardzo dokładnie i ostrożnie planować kolejne kroki i decyzje. Sytuacja ta dotyczy praktycznie wszystkich obszarów biznesu, także polityki wynagrodzeń. Przedstawiamy rady konsultantów firmy Sedlak & Sedlak, które mogą okazać się pomocne w zarządzaniu wynagrodzeniami w 2010 roku.


1. Pamiętaj, że strategie wynagrodzeń stosowane w Polsce nie są zbyt nowoczesne. Standardem są systemy elastyczne, zawierające część zmienną powiązaną z wynikami firmy. Jest to szczególnie przydatne w czasach wahań koniunktury, bo pozwala na kontrolowanie kosztów. Jeżeli Twoja firma stosuje takie systemy, to sprawdź, czy w 2009 roku płace były faktycznie powiązane z wynikami firmy. Jeżeli nie, rozważ możliwość zwiększenia części zmiennej. Pamiętaj, że elastyczny budżet to najlepsze lekarstwo na zmiany zachodzące na rynku.

2. Powiąż budżet płac z celami firmy. W 2009 roku prawie wszystkie firmy zweryfikowały swoje plany biznesowe, ale nie wszystkie pamiętały, że wymaga to również przebudowy systemów premiowania. Sprawdź więc, czy np. system motywowania jest dobrze dopasowany do nowych zadań i celów stawianych pracownikom.

3. Pamiętaj, że systemy wynagradzania powinny być co roku przeglądane i dostosowane do sytuacji rynkowej. Większość firm żyje w przekonaniu, że raz opracowany system płac wystarczy na długie lata. Nic bardziej błędnego. Jeżeli chcesz efektywnie gospodarować funduszem płac, to co roku dokonaj przeglądu strategii wynagradzania, a co kilka lat pomyśl o jej unowocześnieniu.

4. Zapamiętaj, że coroczne podwyżki dla wszystkich to jeden z podstawowych błędów wynagradzania. Podwyżki muszą być dla najlepszych i najwydajniejszych. Oznacza to, że powinieneś monitorować wydajność pracy oraz oceniać motywację i zaangażowanie poszczególnych pracowników. Najlepsi powinni otrzymać wyższą podwyżkę od mniej efektywnych. Jeżeli Twoja firma zdecyduje o podwyżce wyrównującej wzrost kosztów utrzymania, też nie powinna być ona jednakowa dla wszystkich, gdyż koszty utrzymania dla mniej zarabiających są wyższe od osób więcej zarabiających (prawo Engla).

5. Pamiętaj, że sytuacja Twojej firmy nigdy nie jest taka sama jak średnie wskaźniki gospodarcze dla całego kraju. Średni wzrost płac w kraju zwykle nie dotyczy pojedynczej firmy, jej sytuacja jest specyficzna. Nie podejmuj więc działań pochopnych. Częściej monitoruj podstawowe dane ekonomiczne. Sprawdzaj wskaźniki efektywności wynagrodzeń np. rentowność pracy, produktywność wynagrodzeń itp. Jeżeli nie są one zadawalające, oznacza to, że powinieneś rozważyć możliwość zmiany podejścia do wynagradzania. Jeżeli firma jest w dobrej sytuacji, nie ulegaj presji otoczenia i nie redukuj budżetu płac.

6. Pamiętaj, że zakładany wzrost stopy bezrobocia prawdopodobnie nie dotyczy sytuacji w Twojej firmie. Nie oznacza to, że będzie łatwiej o dobrych pracowników i że będą oni mieli mniejsze oczekiwania finansowe. Statystyki bezrobocia nie odzwierciedlają faktycznego zapotrzebowania na specjalistów, których z roku na rok będzie coraz więcej brakować. Z europejskiego badania przedsiębiorstw przeprowadzonego w I kwartale 2009 (okresie nasilenia kryzysu) wynika, że 36% firm ma problemy ze znalezieniem wykwalifikowanego personelu, a 10% ma trudności z zatrzymaniem potrzebnych im fachowców. Dbaj więc o pracowników i pomyśl o systemie płac pozwalającym zatrzymać ich jak najdłużej.

7. Zastanów się, jak za pomocą systemu wynagrodzeń zatrzymać najlepszych pracowników. Jeżeli Twoja firma zatrudnia specjalistów, licz się z tym, że z roku na rok będzie o nich coraz trudniej i powinieneś zacząć myśleć o tym, jak zatrzymać ich jak najdłużej. Można w tym celu wykorzystać różne elementy tzw. systemów odroczonych. Nie jest prawdą, że są one głównie dla menedżerów, można je stosować wobec wszystkich pracowników, na których nam zależy. Popularne na świecie, a rzadko stosowane w Polsce, jest również wynagradzanie w formie udziału w korzyściach.

8. Zadbaj o budowanie korzystnych dla firmy relacji między wynagrodzeniami poszczególnych grup zawodowych. Każda firma jest inna i w każdej są grupy pracowników wywierających decydujący wpływ na wyniki firmy. Wybierz kluczowe grupy, ustal ich hierarchię i zadbaj, aby system wynagrodzeń uwzględniał ich wkład w końcowy wynik finansowy firmy.

9. Pamiętaj, że w czasach coraz silniejszej konkurencji, udział w badaniach płacowych to konieczność. Z roku na rok firmy w coraz większym stopniu będą rywalizować o pracowników. Jedną z głównych przyczyn zmian pracy są płace. Aby uniknąć problemów z odejściem, powinieneś pomyśleć o systemie monitorowania rynku wynagrodzeń. Najprostszym rozwiązaniem jest uczestnictwo w badaniach płacowych. Od wielu lat jest to światowym standardem i im wcześniej się na to zdecydujesz, tym większe odniesiesz korzyści.

10. Przestań myśleć w kategoriach rynku pracownika lub rynku pracodawcy. Nic bardziej błędnego. Doraźnie może to przynieść krótkotrwałe oszczędności finansowe. Wolny rynek to jednak ciągłe zmiany i aby zapewnić sobie bezpieczeństwo, warto myśleć o przyszłości. Pamiętaj, że gospodarka zawsze dąży do równowagi i wtedy najlepsze są partnerskie relacje z pracownikami. Nie warto więc wykorzystywać kryzysu do zbędnego obniżania płac, bo za rok czy dwa pozyskanie brakujących specjalistów może Cię kosztować znacznie więcej niż doraźne oszczędności.

11. Zapamiętaj, że w najbliższych latach coraz więcej uwagi będzie się poświęcać sprawiedliwości wynagradzania. Jest to jeden z wielu problemów bagatelizowanych przez polskich pracodawców. Rynek pracy będzie opierał się na partnerskich relacjach i im wcześniej wprowadzisz je do systemu wynagrodzeń, tym więcej zyskasz. Sprawiedliwość wynagradzania oznacza jasne i przejrzyste reguły, wyjaśniające dlaczego na danym stanowisku zarabia się tyle a tyle. Sprawiedliwość wynagradzania to również proste i przejrzyste regulaminy informujące w jakiej wysokości i za co dostaje się premie lub nagrody.

12. Pomyśl jak uniknąć błędów popełnionych w USA w wynagradzaniu menedżerów. Mimo, że w Polsce nie ma jeszcze tak wysokich wynagrodzeń, dowiedz się, dlaczego cześć ekonomistów winą za kryzys obarcza systemy płac. Dzięki temu nie popełnisz tych samych błędów w przyszłości. Jeżeli menedżerowie w Twojej firmie są dobrze opłacani, połóż większy nacisk na długoterminowe wynagrodzenia odroczone. Zapewni Ci to większe poczucie bezpieczeństwa, a zarazem zwiększy lojalność kadry kierowniczej.

13. Zatrudnij analityka ds. wynagradzania lub skorzystaj z usług konsultantów zewnętrznych. Jeżeli w Twojej firmie jest coraz więcej problemów z codziennym zarządzaniem wynagrodzeniami, pomyśl o zatrudnieniu specjalisty. Jeśli sytuacja firmy jeszcze tego nie wymaga, naucz się korzystać z doświadczenia konsultantów zewnętrznych. Skuteczne zarządzanie wynagrodzeniami jest równie trudne i skomplikowane jak zarządzanie logistyką czy produkcją.

14. Pomyśl o wartościowaniu pracy. Jeżeli Twoi pracownicy na tych samych stanowiskach mają znacznie różniące się płace, a cały system płac jest niespójny, pomyśl o wartościowaniu pracy. Jest to pierwszy i najważniejszy krok do zbudowania efektywnego systemu wynagradzania.

15. Przygotuj się na wyższy niż szacują analitycy wzrost płac w 2010 roku. Nasza gospodarka nadal jest pod silnym wpływem polityki. Pod koniec roku odbędą się wybory prezydenckie. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że do tego czasu związki zawodowe będą wykorzystywać sytuację dla swoich celów, w tym do walki o podwyżki.

Dr Kazimierz Sedlak
Dyrektor Sedlak & Sedlak
Źródło: wynagrodzenia.pl

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

« Starsze artykuły