Czy chcesz zająć stanowisko szefa?
Za kilka dni, dokładnie 16 października w USA będzie obchodzony dzień szefa. Czy chcielibyście zajmować stanowisko swojego przełożonego? Między innymi takie pytanie zadano amerykańskim pracownikom. (więcej…)
Niezwykła moc zadawania pytań w zarządzaniu ludźmi cz. 2
Zadawanie pytań
Najlepsi managerowie to ci, których pasją jest ciekawość. Zaspakajają ją poprzez zadawanie pytań. Dobre pytanie potrafi otworzyć zamknięte drzwi, wywołuje wspomnienia ludzi, stymuluje ich do myślenia w taki sposób, w jaki wcześniej nie myśleli, prowokuje wglądy i zmianę. Dzięki nim ludzie sprawdzają swoje aspiracje, motywacje, wybory, założenia, priorytety i zachowania.
Ktoś kiedyś powiedział, że możesz poznać, że ktoś jest bystry dzięki odpowiedziom jakich daje, a to czy ktoś jest mądry możesz sprawdzić poprzez to jakie pytania zadaje.
Cel zadawania pytań
Głównym celem zadawania pytań jest poznanie. Aby móc odpowiedzieć na pytania trzeba się zastanowić się, zebrać i wyartykułować swoje myśli. To prowadzi do zwiększenia samoświadomości (zarówno pracownika jak i managera)— co pozwala dostrzec nowe możliwości i dokonywać głębokich zmian w swoim życiu.
Często dopiero odpowiadając na Twoje pytania, ludzie zaczynają wpadać na nowe pomysły i uświadamiają sobie własne przekonania, sądy, opinie i wartości. Czasem sami są zdziwieni, gdy zdadzą sobie sprawę z różnych rzeczy, których wcześniej nie nazywali, albo o których wcześniej nie myśleli.
Mocne pytania
Wnikliwe, mocne pytania są bardzo istotne. Pozwalają pracownikowi na dogłębne zrozumienie problemu, zobaczenie zagadnienia z innej perspektywy, rozpoczęcie działania. Nietrudno dostrzec, które pytanie było mocne — po takim pytaniu często zapada chwila ciszy, w czasie której człowiek analizuje informacje.
Często proste pytania są mocniejsze niż skomplikowane. Oto przykłady:
- Czego tak naprawdę chcesz?
- Co przeszkadza Ci w zrobieniu X?
- Co by się stało, gdybyś zrobił X?
- Co teraz?
- Kiedy to zrobisz?
- O co w tym chodzi?
Jedno pytanie naraz
Ważne jest, abyś nie łączył ze sobą kilku pytań, ponieważ twój rozmówca może mieć problemy z objęciem ich wszystkich. Rezultatem zadawania kilku pytań naraz zwykle jest brak zrozumienia lub powierzchowna odpowiedź. Od czasu do czasu zastąp pytania stwierdzeniami, po to by pracownik nie miał poczucia, że jest na przesłuchaniu.
Oto kilka przykładów stwierdzeń, które implikują pytanie:
- To musiało Cię zaskoczyć.
- Znalazłeś kilka interesujących rozwiązań.
- Zastanawiam się, o co tu tak naprawdę chodzi.
- Nie wyglądasz na zbytnio zadowolonego z takiego rozwoju sytuacji.
Dlaczego?
W rozmowach z pracownikiem ogranicz używanie słówka „dlaczego”. Często pociąga ono za sobą zachowania obronne. Nie chcesz przecież żeby ludzie w trakcie rozmowy z tobą się bronili, chcesz raczej żeby ludzie z tobą współpracowali (chyba, że się mylę). Słówko „dlaczego” pcha często ludzi w kierunku usprawiedliwiania się albo racjonalizowania. Nie jest to produktywne. Nie musisz wiedzieć dlaczego coś się wydarzyło, ważne jest to, żebyś wiedział jak czy co z tym dalej robić.
„Dlaczego?” jest bardzo instynktownym pytaniem, przychodzi od razu na myśl, kiedy ktoś przychodzi do nas z jakąś trudnością czy z jakimś problemem.
To pytanie jest używane wiele set razy dziennie w każdej firmie i przez większość czasu jest tak naprawdę bezsensowne, nie pomaga. Gdybyś zrobił taki eksperyment, że swojemu pracownikowi zadasz kilkukrotnie pytanie „dlaczego?” („dlaczego?”, i „dlaczego?”, i „dlaczego?”), to w końcu zajdziecie w ślepą ścieżkę. Okaże się, że powody czy przyczyny danego zagadnienia są bardzo daleko poza możliwością kontroli czy wpływu danej jednostki.
Odpowiadając na pytanie „dlaczego?”, opowiadamy o przyczynach danego wydarzenia, a nie jesteśmy dzięki tej odpowiedzi, bardziej wyposażeni w sposoby rozwiązania tego danego wydarzenia. Pytanko „dlaczego?” działa jak szkło powiększające problem, a managerom potrzeba szkła, które zmniejszy „ciężkość” problemu i dzięki temu można będzie znaleźć rozwiązanie.
Zamiast pytań „dlaczego?” możesz stosować odwołanie się do przeszłości, w której dana osoba potrafiła sobie poradzić z danym, konkretnym problemem i przeszczepić wzorce zachowania dzięki którym sobie wtedy poradziła z problemem na tę sytuację, w której jest teraz.
c.d.n.
Wiek a zaangażowanie pracowników
- Tagi: Motywacjapracownikwiekzaangażowaniezarządzanie wiekiem
Jakie czynniki zwiększają zaangażowanie pracowników? Czy etap życia ma tu jakieś znaczenie? Badanie przeprowadzone przez J. B. James, S. McKechnie i J. Swanberg wskazują na istotne z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi aspekty. (więcej…)
O relacjach między menedżerem a pracownikiem cz.2
Relacje między Tobą a pracownikiem wpływają na wasze zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa. I odwrotnie zaangażowanie, poczucie bezpieczeństwa wpływa na kształt, który relacje przybierają. Te trzy jakości są jak naczynia połączone. Zmiana poziomu jednego z nich wpływa na zmianę w pozostałych. Gdybym miała wybrać podstawową rzecz z tej trójki to byłoby to subiektywne poczucie bezpieczeństwa.
Składają się na niego, gwarancja pracy, jasne zasady dotyczące kontroli oraz oceny przez przełożonego, przewidywalność zadań i oczekiwań, jednoznaczność struktury firmy oraz relacji zachodzących między osobami w niej zatrudnionymi, potencjalne ścieżki rozwoju, formy kontaktowania się między pracownikiem a przełożonym.
Braki w zapewnieniu pracownikom odpowiedniego poziomu poczucia bezpieczeństwa bardzo szybko skutkują problemami interpersonalnymi, nadmierną rywalizacją, utrudnianiem sobie wykonywania poszczególnych zadań, brakiem wspłpracy, nastawieniami lękowymi wobec przełożonych, ale i tego co mamy do zrobienia, obniżeniem samooceny i związanymi z tym reakcjami agresywnymi wobec innych itd. W efekcie brak zapewnienia odpowiedniego poziomu potrzeby bezpieczeństwa w firmie prowadzi wprost do dezorganizacji i destrukcji procesów, rezygnacji z realizacji celów firmy na rzecz rozgrywania indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup.
Patrząc więc na łączące Cię z ludźmi relacje zastanów się jaki jest ich poziom poczucia bezpieczeństwa, jaki jest twój poziom poczucia bezpieczeństwa i jak przekłada się ono na łączącą was relację.
Jak rozwijać relacje?
- Bądź dostępny, zarezerwuj sobie czas na to, żeby słuchać, i bądź w pełni obecny. Zapewniaj poczucie bezpieczeństwa. Nie wykorzystuj tego, co ludzie mówią, przeciwko nim, i nigdy nie używaj tego, co usłyszałeś, do udzielania reprymend.
- Zauważaj ludzi, kiedy mówią. Doceniaj ich szczególnie wtedy, kiedy mówią rzeczy obarczone osobistym ryzykiem.
- Doceniaj doświadczenie ludzi poprzez empatyczne i refleksyjne wsłuchiwanie się w ich słowa.
- Bądź otwarty, autentyczny, dziel się swoimi przemyśleniami, emocjami i tym, czego nauczyło cię życie.
- Buduj zaufanie i dbaj o zaufanie w swoich relacjach.
- Znajdź wspólny grunt, dopytaj o marzenia, cele, które wspólnie dzielicie.
- Dotrzymuj zobowiązań. W wypadku, gdy nie możesz ich dotrzymać, jak najszybciej je renegocjuj.
- Niech twoje myśli, słowa i czyny będą spójne.
Chcesz mieć zespł ludzi biorących inicjatywę w swojej ręce? Zadbaj o łączące cię z nimi relacje i daj im na tyle miejsca, by mogli rozwinąć skrzydła. Wiesz co jest ciekawe – im mniej będzie Ciebie tym więcej będzie ich (np.w dyskusjach zespołowych). Im mniej będziesz mówił, im mniej będziesz krytykował, tym większe będzie prawdopodobieństwo, że Twoi ludzie przemówią i zaangażują się w rozwiązanie danej sprawy.
A po co to wszystko? Czy tylko po to by osiągnąć biznesowe cele? Nie. Wydaje mi się, że po coś więcej. Może po to by ktoś kiedyś o Tobie powiedział:
„Jestem niezmiernie dumny, że ten mężczyzna poświęcił chwilę, by mnie poznać.”
Rob Reiner, Choć goni nas czas („The Bucket List”, 2007)
4 pokolenia pracowników we współczesnej organizacji
- Tagi: organizacjaPokolenie Xpokolenie Ypracownik
W pokryzysowej gospodarce coraz bardziej widoczna staje się rola kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Jeżeli pracownicy stają się coraz ważniejsi dla organizacji, to myślę, że warto poruszyć temat związany z motywacją różnych pokoleń pracowników jakie we współczesnej organizacji występują.
Przeczytałem ostatnio bardzo ciekawą książkę amerykańskiej autroki Cam Marston „Motivating the „What’s In it for Me” Workforce” . Według Marston w chwili obecnej istnieją na rynku pracy cztery generacje pracowników, a mianowicie:
„Mature”- pracownicy urodzeni przed II Wojną Światową. Stanowią oni tylko 5% ogółu pracowników, gdyż większość z nich nie jest już aktywna zawodowo. Pracownicy należący do generacji „Mature”, są pracownikami zdyscyplinowanymi, dobrze zorganizowanymi, natomiast mało kreatywnymi. Na ukształtowanie się takich postaw w pracy wpływ miała armia, w której większość z tych pracowników służyła. Głównym motywatorem dla tej generacji pracowników jest po prostu możliwość pracy, gdzie mogą zarobić pieniądze pozwalające na godny byt.
„Baby Boomers”- pracownicy urodzeni między 1946 – 1964 rokiem. Obecnie na rynku amerykańskim stanowią oni 45% ogółu pracowników. Charakteryzując generację „Baby Boomers” w dwóch słowach, można ją określić jako ludzi „ciężko pracujących”. Pracownicy przypisani do tej generacji wychodzą z założenia, że aby osiągnąć sukces zawodowy należy ciężko pracować oraz być w swojej karierze zawodowej wytrwałym. Poprzez ciężką pracę pracownicy z tej grupy rozumieją poświęcenie się pracy na rzecz rodziny, przyjaciół, czasu wolnego. Średnia pracy takiego pracownika w dniu pracy waha się pomiędzy 10 – 13 godzin dziennie. Główne motywatory dla generacji „Baby Boomers” to:
a)Strach przed utratą pracy;
b)Motywacja finansowa;
„Generacja X” oraz „Generacja Millenials” (inaczej “Generacja Y”)- generacja X to pracownicy urodzeni pomiędzy 1965 – 1979 rokiem, natomiast generacja Millenials (“Y”) to pracownicy urodzeni między 1980 a 2000 rokiem. Są to generacje odmienne od poprzedzającej jej generacji BB. Główna różnica polega na podejściu do pracy. Mianowicie generacje X oraz Millenials potrafią zauważyć w swoim życiu coś więcej nie tylko pracę. Uważają, że praca jest ważna, natomiast nie najważniejsza, umieją rozgraniczyć pracę oraz życie prywatne. Oczywiście pracownicy należący do tej grupy chcą osiągać sukcesy w pracy, z tym że w odmienny sposób. Pracownicy X oraz Millenials znają swoją wartość, umieją walczyć o swoje prawa, przywileje oraz dążą do znalezienia pracy, w której będą czuli, że to jest to co właśnie chcieliby robić w życiu zawodowym. Tyle na temat wspólnych cechów Iksów i Igreków. Jakie cechy natomiast różnią te dwa pokolenia ? Owa różnica polega zdaniem autorki na tym, iż pracownicy generacji Millenials dłużej odwlekają pełne usamodzielnienie się w życiu. To znaczy dłużej mieszkają wraz z rodzicami, gdyż aż 60 % amerykańskich studentów wraca do domu, aby mieszkać z rodzicami po zakończeniu edukacji. Inna różnicą jaką dostrzegłem - w życiu zawodowym Igreki poszukują osoby(szefa), która będzie ich prowadzić, nie kierować. Lojalność generacji Millenials oparta jest na osobie przełożonego, natomiast nie na całej organizacji, jak w przypadku Iksów. Jest to różnica moim zdaniem dosyć zasadnicza. Niemniej zdaniem autorki, głównymi motywatorami pobudzającymi do działania obydwie te generacja są:
a)Możliwość rozwoju w pracy;
b)Zachowanie równowagi pomiędzy pracą a życiem zawodowym;
c)Atmosfera panująca w miejscu pracy;
d)Pieniądze, ale w mniejszym stopniu niż u generacji Baby Boomers.
Po lekturze nasuwają mi się pytania:
Pomijając fakt, że generacje Iksów i Igreków wypierają stopniowo z rynku pracu pokolenie BB, to która z generacji pracowników jest w dzisiejszych pokryzysowych realiach bardziej przydatna organizacji? Czy jest to generacja Baby Boomers, pracująca długo i ciężko, jednak nie zawsze zadowolona ze swojej pracy? Czy też może generacje X oraz Millenials, chcące znaleźć złoty środek i zrównoważyć życie zawodowe oraz prywatne?
W jakim stopniu wzorzec amerykański ma odzwierciedlenie w realiach np. Polski?
W jakim kierunku idą dalej zmiany w postawach pracowników, jaka będzie następna generacja pracowników przyszłości?
Autor wpisu: Radosław Kołodziejczyk
10 błędów HR
- Tagi: HRKomunikacjapracownikRekrutacja
Przypadkowo na jednym z forów natknęłam się na wątek o błędach popełnianych przez dział HR. Zainspirowało mnie to do postowania krótkiego komentarza na ten temat i tym samym przybliżenia Wam, na czym te błędy rzeczywiście mogą polegać. Osobiście uważam, że błędy w rekrutacji nie są równoznaczne z błędami HR! Wątek na forum jednoznacznie traktował o porażkach rekrutacyjnych wypowiadanych się osób (słusznych i niesłusznych), ale o HR nie było tam zbyt wiele. Ponad to, to, co wydaje się błędem z zewnątrz niekoniecznie musi nim być z wewnętrznej perspektywy. (więcej…)
3 typy pracowników, których nie chcesz zrekrutować
- Tagi: miejsce pracypracownikRekrutacja
Co to w ogóle za fanaberie z tym przyjaznym miejscem pracy! A employer branding i odpowiedzialny biznes to totalna ściema. Wiecie co jest ważne? Sprzedawać, sprzedawać, sprzedawać! To jest zdanie mojego sąsiada, wypowiedziane na ciepłej cypryjskiej ziemi znad basenu. Pewnie kiedyś bym się z nim zgodziła. Teraz zgodzę się częściowo.
Wokół mnie sami przedsiębiorcy. Ze śpiewem na ustach zakładają start upy, wynajmują biura, otwierają sklepy i rekrutują ludzi. Niby takie proste – rozmowa kwalifikacyjna, pozytywne wrażenie, zgoda na wysokość wynagrodzenia i jedziemy drogi kolego! Sprzedawać, sprzedawać, sprzedawać! Tyle, że po pewnym czasie okazuje się, że zrekrutowany to:
LESER
Kiedy szef słyszy wyraźnie anielskie trąby i temat przewodni z Gwiezdnych Wojen, a energią mógłby zasilić murzyńską wioskę, jego pracownik pozostaje w fazie zen i jedyne co słyszy to podszepty krasnoludków do odwiedzenia Pudelka i wypicia kolejnej kawki przy ciasteczku. Szef z pianą na ustach usiłuje tchnąć w pracownika życie, a ten głuchy i ślepy na dym z uszu szefa koncentruje się na unikach.
LUZAK
Kiedy szef wyraźnie widzi cel i drogę ku niemu, pracownik ze swadą jamajskiego rasta wypala faję i przekazuje znak pokoju. Nie rozumie o co ten krzyk i zaleca wyluzowanie. Szef w ogóle nie rozumie idei wyluzowania, kiedy widzi poziom zaangażowania swojego świeżego jak rzodkiewka na wiosnę pracownika. Przerabia najpierw skowyt wewnętrzny, a później zewnętrzne wycie, co wprawia Luzaka w niesmak i szeroko opowiada o swoim zupełnie zwariowanym szefie.
SKOCZEK
Kiedy szef z takim trudem i nakładami zrekrutuje pracownika ma prawo oczekiwać, że staż pracy tegoż będzie dłuższy niż 2 tygodnie. Zwłaszcza, jeśli udało mu się trafić na prawdziwy brylant. Brylanty jednak są rozkosznie świadome swojej wartości, albo stają się takie po pewnym czasie. I oczekują więcej i lepiej. Jeśli szef nie wie, czego brylant oczekuje, brylant macha łapką i spada.
W ostatnim Harvard Business Review, magazynie idiotycznie drogim, z którego bezczelnie spisuję korzystając z mojego flexi i wygodnych kanap w Empiku wyczytałam, że firmy zaczynają rozumieć wartość trzech elementów w odniesieniu do poprawy swojego biznesu:
- zaangażowanie pracowników
- zatrzymywanie największych talentów
- optymalna produktywność
Jeśli zatem ponoszą koszty i stres rekrutacji chcą się upewnić, że dostaną od ludzi najwięcej. W tym celu wykorzystują analizy i badania pod kątem satysfacji pracowników. Liczą się liczby, a one nie kłamią. Takie analizy służą im później do budowania programów i polityk skierowanych do pracowników i pracownikom przyjaznych. Wszystkiego, co sprawi, że pracownik będzie zadowolony, da z siebie więcej, a firma na tym zarobi. I tak:
1. Firma Netflix stosuje nowatorską politykę urlopową. Daje pracownikom wolność – urlopy i nieobecności nie są rejestrowane przez system. Zero odbijania karty.
2. Best Buy stosuje ROWE. Results Only Work Environment. Liczą się tylko rezultaty. Gdzie i kiedy do nich dojdziecie – Wasza broszka.
3. Sysco analizuje pracowników badając każdy swój oddział pod kątem atmosfery w pracy, satysfakcji, efektywności oraz badając stopień rotacji.
Analizy w ostatniej firmie pokazały, że oddziały, gdzie zanotowano najlepsze wyniki miały najwyższe obroty, niższą rotację i nadzwyczajny poziom lojalności klientów.
Pozostaje pytanie: czy zwycięskie oddziały miały najlepiej zrekrutowanych pracowników, czy może stworzono im idealne miejsce pracy, w którym kwitną jak wiosenne krokusy? A może wieść o idealnym miejscu pracy poszła w świat i dzięki temu zrekrutowano najlepszych? Hmmm…
Idzie lepsze moi drodzy. Choć dla pewnego typu ludzi (osobowość ‘czy się stoi czy się leży…’) niekoniecznie… Co jest lepsze? Zasuwać w pocie czoła, mieć na koniec dnia satysfakcję z pracy i lubić swoje miejsce pracy oraz być traktowanym jak dorosły, czy może radośnie się obijać, grać z pracodawcą w kotka i myszkę, nadawać na niego na Facebooku, narzekać znajomym i wiecznie szukać pracodawcy, który to wszystko zaakceptuje?
Drodzy młodzi przedsiębiorcy, jeśli macie zamiar stworzyć sporą firmę i czeka Was więcej rekrutacji – zacznijcie budować swoją markę pracodawcy. Niech rozniesie się, że jesteście w porządku, dbacie o atmosferę, dajecie żyć, macie respekt dla swoich ludzi i angażujecie ich, choć sporo wymagacie w zamian. Świat jest pełen ambtnych ludzi, którzy chcą pracować, chcą czuć satysfakcję ze swoich dokonań i mają z tego radość. Celujcie w nich, ustrzelcie i zatrzymajcie jak długo się da.
Wykorzystywanie internetu w pracy w celach prywatnych
- Tagi: internetinternet w pracypracownik
Jak wiadomo, internet jest narzędziem pozwalającym na bardziej wydajną pracę. Jednak wyniki I Ogólnopolskiego Badania Pracowników “Internet w Pracy”, przeprowadzonego pod patronatem PBI, pokazują również, że wiele osób coraz częściej korzysta z sieci w miejscu pracy także w celach prywatnych. (więcej…)
Skłonność Polaków do zmiany pracy
- Tagi: badaniepracownikskłonność Polaków do zmiany pracyzmiana pracy
W 2001 roku średnio niemal 9% pracujących Polaków było zainteresowanych zmianą pracy. Pięć lat później już tylko 6,5% zatrudnionych chciało podjąć wyzwanie. W kolejnych latach coraz mniej pracowników deklarowało gotowość do zmiany pracodawcy. Według najświeższych danych, w pierwszym kwartale 2010 roku jeden na 22 zatrudnionych poszukiwał innej pracy. (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 10: Dialog
W trakcie rozmowy
• uważne wsłuchuj się w treść przekazu i zrozumienie znaczenia tej treści dla danego człowieka;
• okazuj szczere zainteresowanie sytuacją, w którą zaangażowana jest dana osoba;
• miej pozytywne nastawienie, szukaj raczej tego, na czym można budować, niż na tym, co jest trudne lub co nie działa;
• wzmacniaj otwartość
• dostrzegaj to, czego coachowany pracownik może dokonać, doceniaj to, co już zrobił i co stanowi pierwszy krok do osiągnięcia celów;
• przekazuj bardzo szczere informacje zwrotne (zapytaj najpierw czy pracownik ma gotowość do tego by ich wysłuchać)
• koncentruj się na tym, co ciągle działa. Nie rozmawiaj w kategoriach problemu i awarii. Przypuśćmy, że pracownik skarży się na wysoki poziom stresu, co uniemożliwia mu efektywne działanie. Zamiast pytać go, by opisał, jakiego zadania nie może dokończyć albo dlaczego jest tak zestresowany, manager-coach zapyta go, co może zrobić i dokończyć mimo problemów. Wyobraź sobie, jak zmienia się atmosfera rozmowy.
• Bądź bardziej zainteresowany tym, jak problemy się kończą, a nie tym, jak się zaczynają. Każdy, kto ma partnera, od czasu do czasu się z nim kłóci. Większość ludzi może przewidzieć z dużą dokładnością, jak kłótnia się zacznie, jaki będzie je przebieg i jaki koniec. Podobnie dzieje się w pracy. To, jak kłótnie się zaczynają i rozwijają, jest mniej ważne od tego, jak i czym się kończą. Kiedy określisz, jak kłótnie się kończą, nauczysz się przerywać koło kłótni dużo szybciej niż do tej pory. Jeżeli dyskusje będą kontynuowane, rezultatem będzie „więcej tego samego”. Nie należy zadawać nieproduktywnych pytań typu: Kto kogo zaczął obwiniać najpierw? Dlaczego? Kto ma rację? Kto powinien przyznać, że się myli? W sytuacji sporu coach preferuje pytania użyteczne: Jak zwykle kończą się kłótnie? Co robisz inaczej, kiedy nie jesteś w sporze? W kwestii czego obie strony się zgadzają? Jak rozwiązywaliście takie dylematy w przeszłości? Co robiliście wtedy inaczej? Jakie konstruktywne decyzje kończyły konflikt? Co będziecie robić inaczej, kiedy osiągniecie porozumienie? Odpowiedzi na te pytania pozwalają rozpocząć proces współpracy i osiągania wspólnych celów.
Każda osoba, która przychodzi do ciebie, potrzebuje wsparcia i wyzwań. Różne osoby potrzebują tych bodźców w różnych dawkach. Jest to zależne od ich indywidualnego stylu i potrzeb.
Wspieranie nie oznacza ratowania innych ani ich usprawiedliwiania. Wspieranie to sygnalizowanie drugiej osobie, że jesteś gotów pomóc jej wymyślić, jak osiągnąć lepsze rezultaty korzystne dla niej samej. Z kolei stawianie wyzwań nie polega na tym, żeby pokazać drugiej osobie, że jesteś menedżerem, ponieważ myślisz i robisz więcej i lepiej niż ona. Chodzi o to, że stojąc nieco z boku, patrzysz przez inne okulary na rzeczywistość, w związku z czym potrafisz jej pomóc wygenerować więcej opcji pozwalających zmagać się z trudną sytuacją. Stawianie wyzwań i wspieranie są bardzo ważne, zwłaszcza kiedy są połączone z myśleniem i działaniem.
Otwartość i szczerość
Efektywna rozmowa między managerem-coachem a coachowanym pracownikiem cechuje się otwartością i szczerością. Warto więc wytworzyć w jej trakcie taki klimat, w którym oboje będziecie mówili to, co myślcie, i będziecie mieli na myśli to, co mówicie.
Prowadząc najbliższą rozmowę z pracownikiem, zastanów się nad poniższymi pytaniami:
• Jaka intencja przyświeca temu, co chcesz powiedzieć?
• Co zamierzasz osiągnąć dzięki temu, co chcesz powiedzieć?
• Na ile jesteś prawdziwy, na ile szczerze mówisz to, w co wierzę?
• Jaka będzie reakcja coachowanego pracownika na to, co chcesz powiedzieć?
• Jak coachowany pracownik może zinterpretować to, co chcesz powiedzieć? Czy zinterpretuje to tak jak ty, czy inaczej?
• Chcesz powiedzieć coś po to, żeby poszukiwać jakiejś wiedzy, czy po to, żeby się dzielić wiedzą?
• Używasz języka do konfrontacji z coachowanym pracownikiem, czy po to, żeby stawiać mu wyzwania?
• Jak coachowany pracownik może się poczuć po usłyszeniu tego, co chcesz mu powiedzieć?
• Czy ty i coachowany pracownik tak samo rozumiecie słowa, których używasz? Czy coachowany pracownik rozumie tak samo jak ty zdania, które wypowiadasz?
Chcę, żebyś dobrze zapamiętał, że w CSZ konwersacja, dialog, to proces w którym dwie jednostki eksplorują temat tak, by lepiej go zrozumieć, by kreować nową wiedzę, stymulować działania i umożliwiać eksplorowanie szans. Język, dzięki któremu odbywa się dialog, jest narzędziem kreowania rzeczywistości. To dzięki językowi przedstawiamy prawdziwe z naszej perspektywy sprawozdanie dotyczące danej sytuacji. Rozmowy wytyczają nowe ścieżki postępowania, generują nowe doświadczenia, sprzyjają nawiązywaniu relacji i generują nowe działania między innymi poprzez to, że nadają nowe znaczenia sytuacjom i doświadczeniom coachowanego pracownika.
Mówienie – pytanie
Pamiętaj, że czynność mówienia raczej zamyka przepływ pomysłów, zachęcając do tego, żeby rozmówca przyjął postawę wyczekiwania. Natomiast zadawanie ludziom pytań bardziej ich otwiera, stymuluje ich uczenie się, ich kreatywność i zdolność rozumienia zjawisk. Pozwala też, aby ludzie sami dochodzili do rozwiązań i pomysłów.
W naszej kulturze dominuje raczej mówienie niż pytanie. W paradygmacie nakazowo-kontrolnym manager mówi ludziom, co robić, kiedy i jak. Ludzie zarządzani przez takiego szefa raczej nigdy nie uwierzą w swoje siły i nigdy nie będą się czuli na tyle mocni, żeby inicjować własne działania. Reguły, procedury, biurokratyczne wymagania, nakazowo-kontrolny styl zarządzania, styl komunikowania oparty na mówieniu stanowią gwarancję stabilności, przewidywalności i uniformizacji, ale na pewno nie pozwalają na głębsze zaangażowanie się ani na kreatywne rozwiązywanie problemów.
Lepszym sposobem pobudzenia kreatywności jest nauczenie się zadawania inteligentnych pytań. Można by jednak zadać pytanie: po co? Otóż jest to efektywny sposób działania, który zaspokaja kilka ważnych potrzeb zarówno managera-coacha, jak i coachowanego pracownika. Poprzez zadawanie pytań:
• pokazujesz, że chcesz usłyszeć odpowiedź,
• okazujesz szacunek drugiej osobie,
• pomagasz ludziom odkryć ich własne odpowiedzi, bez czekania na opinię eksperta czy wielkiego szefa,
• klaryfikujesz kierunek, cel, oczekiwania, czyli warunki konieczne, żeby wytworzyć zaangażowanie wśród ludzi,
• zwiększasz liczbę pomysłów, które zgłaszają ludzie, co tworzy znacznie wyższy poziom uczestnictwa i zaangażowania w wykonywanie zadań,
• pomagasz ludziom zrozumieć ich rolę w powstaniu problemu i stymulujesz osiąganie lepszych rezultatów,
• uczysz ludzi myśleć (w tym także o ich procesie myślenia),
• koncentrujesz uwagę ludzi na przyszłości, a nie na przeszłości, na odkrywaniu rozwiązań, a nie na wzmacnianiu problemu.
Konsekwencje rekrutacyjnych błędów
- Tagi: błędy w rekrutacjipracownikRekrutacjarekruter
W wielu przypadkach koszty spowodowane zatrudnieniem kiepskiego pracownika przewyższają koszty pozostawienia wolnego miejsca do czasu zrekrutowania właściwego kandydata. Jakie mogą być konsekwencje rekrutacyjnych błędów? Jest ich sporo i dotyczą różnych aspektów.
Oto tylko niektóre z nich: (więcej…)
Czego oczekują pracownicy?
- Tagi: elastyczna pracapokolenie Ypracownik
Pracownik, którego pracodawca obdarza zaufaniem i wystarczającą autonomią działa produktywniej oraz jest bardziej lojalny wobec firmy – tak twierdzi Jeff Gunther, CEO Charlottesville, który pozwolił swoim pracownikom wykonywać obowiązki zgodnie z ich własnym harmonogramem. Inspiracją do tego kroku była książka “Why Work Sucks and How to Fix it” autorstwa Cali Ressler i Jody Thompson. Zdaniem Gunthera zarządzanie nie jest kontrolowaniem obecności pracowników w biurze, lecz polega na stwarzaniu warunków do jak najlepszej pracy. (więcej…)
Pracownicy nerwowi z powodu ograniczeń w przeglądaniu sieci
- Tagi: generacja Xgeneracja Yinternetpracownik
Najnowsze badania Robert Half Technology pokazują, że pracownicy, którzy nie mogą przeglądać pewnych stron internetowych, coraz częściej zgłaszają swoje skargi. Ciekawie, po recesji, zmienia się też nastawienie pracowników do miejsca pracy i chwiejnej sytuacji ekonomicznej. (więcej…)
7 cech, które zrobią z Ciebie flexipracownika
- Tagi: flexipracapracownik
Powiedzmy to głośno – flexipraca nie jest dla każdego. A przynajmniej nie od razu, niektórzy muszą wydobyć z głębin osobowości to coś, co sprawia, że poradzą sobie bez kontroli przełożonych. Oto 7 takich cech:
1. Kreatywność wylewa Ci się uszami. Od rana do wieczora kombinujesz co by tu ciekawego w życiu wykonać. Do szefa biegasz tylko po to, żeby zapoznać go z Twoimi nowymi pomysłami na cokolwiek. Na Twój widok pracownicy w typie osobowości ‘czy się stoi czy się leży…’ mają torsje i obdarzają Cię czystym i szczerym uczuciem nienawiści.
2. Energia Cię rozpiera. Co 5 minut masz ochotę zrobić coś dużego i czystego. Z przyczyn lokalowych umycie słonia nie wchodzi w rachubę, ale może coś pokrewnego? Znajdujesz misję i cel i dążysz do nich z pieśnią na ustach. Byle co Cię nie obali. No chyba, że nuda w pracy…
3. Wrodzona odwaga sprawia, że nie masz problemu z mówieniem co myślisz i zmienianiu tego co Ci się nie podoba. Twoja matka sama sobie robi operacje, a babka przeżyła Oświęcim. Zasada ‘Nie wstyd wejść w gówno – wstyd w nim tkwić’ wisi nad Twoim lustrem jako życiowe motto.Często dostajesz po uszach, ale podnosisz się, otrzepujesz i ruszasz dalej. Jeśli zespół ma problem i nie wie jak sobie z tym poradzić – zgadnij kogo wyślą do szefa w roli posła?
4. Ambicja nie daje Ci spać. Ciągle wyżej i wyżej, lepiej i mądrzej. Nie zadowolą Cię pośrednie rozwiązania. Życie jest za krótkie, żeby je spędzić w jednym miejscu. Nigdy nie tracisz czasu na pierdoły – ważny jest cel.
5. Dni w przedszkolu spędziłeś na jeżyku, szkołę w kącie, a w pracy zgarniasz niechętne spojrzenia przełożonych. Organicznie nienawidzisz idei podporządkowywania się komukolwiek, a słuchanie poleceń przychodzi Ci z najwyższym trudem. Masz w nosie procedury i polityki. Jesteś autonomiczną jednostką i dasz w mordę każdemu, kto będzie chciał Cię ujarzmić.
6. Wszystkie zadania służbowe wykonujesz z nawiązką i radochę sprawia Ci wychodzenie poza nie. Poświęcasz się dla dobra firmy i zespołu, wyrabiasz 200 procent normy, w pracy jesz, chorujesz, rodzisz i wychowujesz dzieci. W domu czujesz się nieswojo i nieszczególnie sobie z nim radzisz. Zadanie i jego wykonanie – to Twoja misja.
7. Jesteś sprawny komunikacyjnie. Bez trudu można się z Tobą dogadać. Nawet, jeśli nie jesteś typem gawędziarza wystarczy, że dobrze definiujesz cele i potrafisz rozmawiać – potrafisz nawiązywać i utrzymywać relacje.
Jeśli masz kilka z wymienionych cech (a przeważnie chodzą parami) – gratulacje. Jesteś dla pracodawcy sporo wart. Wykorzystaj to. Pomyśl o flexipracy w jej dowolnej formie. Twoje życie zyska na jakości, a Twój pracodawca zyska jeszcze bardziej oddanego pracownika. Dobrego pracownika.
Coachingowy styl zarządzania cz. 9: Jak rozmawiać z ludźmi?
O pracy menedżera-coacha
Praca menedżera-coacha jest zdominowana przez rozmowę. Zwykle proces coachingowy składa się z wielu rozmów. Jego celem jest odkrycie nieznanego wcześniej terytorium, sporządzenie mapy tego, co coachowany pracownik potrafi już robić i co powinien jeszcze rozwinąć, eksplorowanie wyzwań, przed jakimi stoi, usunięcie przeszkód, odkrycie możliwości.
Rozmowa jest eksplorowaniem terenu po to, by pracownik określił, co musi zrobić, żeby przez resztę podróży bezpiecznie poruszać się po tym obszarze. Nie zapuszcza się na nowe terytorium sam. Menedżer-coach mu towarzyszy. Czasami jest przewodnikiem, czasami pomocnikiem, czasami przyjaznym uchem i głosem, a czasami doświadczonym nawigatorem, który pomaga poradzić sobie z trudnymi odcinkami, zidentyfikować zagrożenia i pokazać piękne widoki w trakcie drogi. By efektywnie prowadzić coaching, warto rozwijać umiejętność prowadzenia rozmowy i szeroko pojętą świadomość komunikacyjną.
Dialog coachingowy
Słowo „dialog” ma grecki źródłosłów. Greckie „dia” i „logos” można by przetłumaczyć jako „przepływanie znaczenia”. Dialog to pełna szacunku, dwustronna, otwarta forma komunikacji, w której balansujemy między mówieniem a słuchaniem. Dialog odbywa się po to, żeby się uczyć. Efektywny dialog wymaga tego, żeby i manager-coach, i coachowany pracownik czuli się emocjonalnie bezpiecznie. Nie może być w nim kar za artykułowanie swojego punktu widzenia. Otwarty dialog w organizacji czy w relacji międzyludzkiej może prowadzić do pozytywnych, głębokich zmian. Świadome prowadzenie dialogu to jasny sygnał dla ludzi, że są cenieni, szanowani i stanowią bardzo ważną część firmy.
W powszechnym rozumieniu dialog to rozmowa między dwoma osobami albo większą liczbą ludzi. Są to również słowa wypowiedziane przez bohaterów książki, komiksu czy filmu. Ja jednak trochę inaczej używam słowa „dialog”, inaczej je rozumiem. Bliska jest mi koncepcja Davida Bohma z 1990 roku. Używa on słowa „dialog”, żeby opisać złożony proces, który pomaga grupom ludzi eksplorować swoje percepcje i założenia i dzięki temu pogłębiać komunikację i zrozumienie. Bohm wiedział, że przyczyną wielu poważnych problemów jest to, że ludzie mówią o sprawach, patrząc wyłącznie z własnej perspektywy. Ich cele się wykluczają. Rozmówcy nie sprawdzają swoich założeń, nie są świadomi, jak percepcja wpływa na proces myślenia, i próbują tak prowadzić konwersację, żeby zaprzeczyć prawdzie drugiej osoby. Rezultatem jest bezmyślna forma komunikacji, która prowadzi do niezrozumienia i konfliktów.
W prawdziwym dialogu ludzie eksplorują swoje indywidualne i wspólne pomysły, przekonania i uczucia. Komunikują się jasno i w dobrej atmosferze, co sprzyja refleksji i lepszemu wzajemnemu zrozumieniu. Wielu ludziom prowadzenie dialogu sprawia trudność, ponieważ mają poczucie, że się poddają, że coś tracą. Jednak kluczem do owocnego dialogu jest usunięcie elementu współzawodnictwa – uczestnicy rozmowy nie mogą z sobą rywalizować.
W trakcie dialogu powstrzymuj się od udowadniania innym, że masz rację, a oni się mylą. Słuchaj rozmówców bez obciążeń. Sprawdzaj swoje założenia i przekonania, a czasami nawet je podważaj. Może to być trochę przerażające doświadczenie zwłaszcza dla ludzi, których poziom satysfakcji zależy od tego, że mają rację. Jednakowoż jeśli dialog nie dotyczy tego, kto ma rację, to nie dotyczy także tego, kto nie ma racji. Dialog jest procesem, w którym powstrzymujemy osądy i eksplorujemy ideę, pomysł.
Pamiętaj, że CSZ nie polega na narzucaniu poglądów, łamaniu woli czy zmuszaniu do przyjęcia jedynie słusznej perspektywy. Coachowany pracownik w rezultacie tego procesu uczy się eksplorować, rozumieć i zmieniać swoje postawy i zachowania, tak aby być lepszym liderem, menedżerem, kolegą, pracownikiem.
Korzyści z prowadzenia dialogu i wymagane umiejętności
• coachowany pracownik lepiej poznaje siebie i jest bardziej zmotywowany do tego by osiągać rezultaty, silniej angażuje się w rozwiązania, które wymyślił
• bardziej angażuje coachowanego pracownika niż jednostronny monolog, absorbując jego myśli i stając się częścią rozwiązania;
• stanowi przestrzeń współpracy, więc wyniki są zwykle lepsze, ponieważ „co dwie głowy, to nie jedna”;
• pomaga managerom-coachom unikać wyciągania przedwczesnych wniosków;
• wzbogaca proces rozwiązywania problemów, ponieważ rozszerza świadomość istniejących możliwości;
• uczy coachowanych pracowników, jak myśleć o swoich problemach i wyzwaniach.
Prowadzenie dialogu wymaga od managera takich umiejętności jak: zadawanie pytań, słuchanie, dodawanie odwagi, zachęcanie, przekazywanie informacji zwrotnej, monitorowanie procesu, generalizowanie, ukonkretnianie, specyfikowanie, doradzanie, konfrontowanie, przeformułowywanie założeń. Bezcenne są otwartość, empatia i chęć współpracy.
Badania opinii i zaangażowania pracowników
- Tagi: pracownikzaangażowanie pracowników
Coraz więcej organizacji sięga po badania opinii i zaangażowania pracowników, traktując je jako narzędzie diagnostyczne, umożliwiające poznanie i zrozumienie czynników, które mają znaczący wpływ na sprawne i efektywne funkcjonowanie organizacji. (więcej…)
Jesteś zmęczony? Weź sabbatical!
- Tagi: pracowniksabbaticalurlopwypalenie zawodowe
Jeśli jesteś w jednej firmie co najmniej cztery lata, a na pewno kiedy przekroczysz siedmiolatkę, uczucie spełnienia, samorealizacji, satysfakcji z pracy zastępują emocje następujące:
1. Masz mdłości na myśl o pracy i jesteś naprawdę zmęczony
2. Dokładnie wiesz co w konkretnej sytuacji powie Twój szef, kiedy się uśmiechnie, kiedy rzuci nieśmieszną anegdotę i masz serdecznie dość jego opowieści o życiu. Wszystkiego zresztą masz serdecznie dość.
3. Firmowa kantyna z jej żarciem i zapachem jest dla Ciebie nie do przejścia. Jesz wszędzie, tylko nie tam. A jak musisz tam, to nie jesz w ogóle.
4. Siedząc przy biurku zaczynasz odczuwać duszności i mdłości z torsjami.
5. Twój szef nie jest w stanie zmotywować Cię niczym. Masz w nosie kasę, złotą kartę do centrum medycznego i własne miejsce parkingowe.
6. Czas w pracy spędzasz przy automacie do kawy, którego zresztą nienawidzisz w równym stopniu co szefa, współpracowników, kantyny i własnego biurka.
7. Manifestując rozpacz wieszasz sobie nad biurkiem rebelianckie obrazki
8. Na openspejsie podśpiewujesz:
Dopadło Cię Małe Wypalenie Zawodowe. Co robisz? Oczywiście zaczynasz rozglądać się za nowym zatrudnieniem. A co jeśli Twoja firma to perełka wśród korporacji, tak naprawdę kochasz swojego szefa i warunki pracy są wręcz bajeczne? Podskórnie wyczuwasz, że nigdzie nie będzie Ci tak jak tu… Co robić, co robić?
Jest wyjście Drodzy Państwo. Sabbatical, czyli płatny urlop na cokolwiek, co chcesz w życiu zrobić poza pracą zawodową. Sabbatical to urlop dla profesjonalistów, pracowników z doświadczeniem zawodowym. Pomysł pojawił się i został zrealizowany na Harvardzie, gdzie po 7 latach pracy pracownik dostawał semestr płatnego urlopu! W biznesie szlaki przetarł McDonalds.
Gdybyście się zastanawiali co możecie zrobić z płatnym urlopem w wymiarze 2-4 tygodnie lub 3-12 miesięcy – pomysły kreatywne znajdziecie poniżej:
Sabbatical turystyczny
Zobacz świat albo chociaż jego część. Co będziesz pamiętać na łożu śmierci? Ważne spotkania biznesowe, czy plaże na Karaibach?
Zielony sabbatical
Firmy zainteresowane odpowiedzialnością społeczną wspierają swoich pracowników w akcjach na rzecz środowiska. Może to być praca wolontariacka dla organizacji pozarządowej przy ratowaniu foki białej lub polskiego wilka.
Sabbatical zaangażowany
Ten program umożliwia pracownikom na zaangażowanie w dowolną sprawę: od pracy w Sudanie dla PAH po projekty misyjne dla Kościoła.
Sabbatical inowacyjny
Masz dość swojej branży? Spróbuj w innej i zyskaj doświadczenie i perspektywę. Inna kultura pracy, inna branża, inny zawód – i to wszystko gratis, bez ponoszenia kosztów. Po powrocie będziesz miał/a świeże spojrzenie na większość zadanych tematów i pewnie swoje życie, doładujesz baterie i jeszcze zainspirujesz pracowników.
Sabbatical rodzinny
Twoje dzieci widzą Cię przez godzinę dziennie, a najmłodsze nie wie kim jesteś? Wiele firm umożliwia płatny urlop na spędzenie wyjątkowego czasu z dziećmi lub starszymi rodzicami.
Sabbatical edukacyjny
Taki urlop umożliwia Ci zrobienie MBA, ACCA i innych kursów, studiów podyplomowych lub poznanie nowego języka.
Sabbatical badawczy
Masz głowę pełną pomysłów, projektów i teorii? Firma da Ci czas na napisanie własnej książki, pracę nad teorią naukową lub procesami biznesowymi.
Sabbatical dla marzycieli
Masz życiowe marzenie, które ciężko zrealizować pracując na etacie? Weź sabbatical i zrealizuj to, o czym zawsze marzyłeś/aś? Ten program umożliwi Ci występ w teatrze, wejście na Mount Everest lub wygranie Idola.
Sabbatical medytacyjny
To przerwa na przemyślenie swojego życia, zastanowienie się nad jego resztą i zyskanie perspektywy i jasności co do planów i ich realizacji.
Sabbatical hybrydowy
Połączenie wszystkich powyższych, lub tylko niektórych z nich.
Po co firmie takie programy?
- w wielu firmach jest to główna metoda zapobiegania wypaleniu zawodowemu i wyciekania talentów i doświadczonych pracowników
- czasem jest to alternatywa dla redukcji personelu
- W Finlandii sabbatical został włączony w program walki z bezrobocie. W miejsce pracownika na urlopie płatnym angażowano bezrobotnego, którego wynagrodzenie opłacał budżet państwa.
W Polsce sabbatical jest znany głównie w międzynarodowych korporacjach( za Gazeta Praca).
Co Wy na to?
Flexi szczęście Ci da
- Tagi: praca elastycznapracownikszczęście
Na zewnątrz prawie 40 stopni, słońce nareszcie postanowiło, że wylezie na dłużej, endorfiny grają w żyłach, a ciało wyrywa się do innych czynności niż praca biurowa. Siedzisz przy biurku i smętnie spoglądasz przez okno? Wiesz, że mógłbyś/mogłabyś siedzieć teraz w ogródku jakiejś kawiarni i popijając latte pod parasolem robić dokładnie to samo?
Brytyjski portal ‘Hapinness at work’ postanowił sprawdzić, czy pracownicy elastyczni są szczęśliwsi od tych nieelastycznych. Okazało się (nie jestem specjalnie zdumiona), że istnieje korelacja między szczęściem a elastyczną pracą. Około 70 procent respondentów przyznało, że mają dostęp do kilku typów flexipracy.
No i proszę. To jasne, że pracownicy, którzy dostają od pracodawców nieco więcej elastyczności w pracy są z owej pracy bardziej szczęśliwi. Najwyższy wskaźnik szczęścia wykazują te osoby, którym pozwolono pracować flexi, by pogodzić życie i rodzinę, a także ci, którzy mogą pracować flexi przynajmniej 2 razy w miesiącu.
Drogi pracodawco – wystarczy, że umożliwisz pracownikowi pracę z domu (albo skądkolwiek) 2 razy w tygodniu i otrzymasz w zamian szczęśliwego pracownika, który w tak piękne i upalne dni jak dziś dostarczy Ci czystych rezultatów. A to, że w tym czasie popija mrożoną kawę w jakiejś kawiarni lub na balkonie? Niech mu wyjdzie na zdrowie. I Tobie.
Coachingowy styl zarządzania cz. 8: Zasady Solution Focused Approach
- Tagi: CSZmanagerpracownikSolution Focused Approachzarządzanie
Gdy skupiamy się na rozwiązaniach, przestajemy zajmować się szukaniem przyczyn problemu i nie staramy się ich tak usilnie rozgryźć. Bardziej staramy się zidentyfikować to, co działa, i sformułować zasady, które spowodują, że będzie więcej dobrego działania. Podejście skupione na rozwiązaniach jest całkowicie pragmatyczne, gdyż pozwala wychwycić to, co się sprawdza.
Zasady podejścia skoncentrowanego na rozwiązaniach można podsumować w punktach. Są one bardzo proste. Ich mądrość tkwi w możliwości zastosowania i w tym, że przynoszą rezultat:
• Nie musisz zrozumieć ani odkryć powodu problemu, żeby pomóc drugiej osobie odnaleźć rozwiązanie.
• Skupienie się na przyszłości kreuje więcej użytecznej energii niż skupianie się na przeszłości. Jeżeli skupiamy się na przeszłości, to wyjaśniamy historię. Gdy patrzymy w przyszłość, kreujemy możliwości działania.
• W podejściu skupionym na rozwiązaniu nie ma czegoś takiego jak „nigdy” i „zawsze”. Żaden problem, z którym przychodzi pracownik, nie dzieje się cały czas.
• Jeżeli coś działa, rób tego więcej – najprostsza z zasad.
• Jeżeli coś nie działa, po prostu przestań to robić.
• Zmiana stanowi rezultat małych kroków.
• Możesz wykorzystać bogactwo zasobów kryjących się w ludziach, o ile tylko w nich uwierzysz.
• Nagradzanie tego, co zostało osiągnięte, wzmacnia pożądane zachowania, natomiast skupianie uwagi na tym, co nie zostało osiągnięte, wzmacnia zachowania niepożądane. Wniosek? Skupiajmy się na tym, co zostało osiągnięte, żeby wzmacniać pożądane zachowania.
• Zawsze jest lepsze wyjście, zawsze jest lepsze rozwiązanie.
• Nie ma czegoś takiego jak porażka, jest tylko informacja zwrotna.
• Mapa to nie to samo, co terytorium, czyli percepcja rzeczywistości i rzeczywistość zwykle się różnią.
• Elastyczność wspomaga sukces.
• Doceniaj, komplementuj i uznawaj różnego rodzaju doświadczenia.
Te zasady pokazują kierunek, w którym powinno zmierzać twoje zachowanie w trakcie rozmów z pracownikami.
Kiedy pracownik stanie twarzą w twarz z trudną sytuacją, to warto, żeby:
• sklaryfikował cel lub określił zagadnienie,
• zdecydował, co chce zmienić,
• spojrzał na problem jako na coś, co ma, w związku z czym musi się z nim zmierzyć,
• przypomniał sobie sytuację, kiedy z podobnym problemem sobie poradził,
• zobaczył, że od momentu, kiedy problem się pojawił, do momentu, w którym się teraz znajduje, zrobił pewien postęp, jeżeli chodzi o wdrożenie rozwiązania,
• popatrzył na swoje mocne strony i sukcesy.
Podejście skoncentrowane na rozwiązaniu skupia się na intuicji, wewnętrznej wiedzy, umiejętnościach, ponieważ intuicja, percepcja, wyobraźnia są ważnymi zasobami, które wszyscy mamy do dyspozycji.
Podsumowując, menedżerowie zorientowani na problem pytają: Co działa źle? Co nie działa? Dlaczego? Menedżerowie skupieni na rozwiązaniach pytają: Co funkcjonuje dobrze? Co idzie dobrze w firmie?
Streszczenie CSZ opartego na SFA może brzmieć tak:
• jeżeli coś nie działa, rób coś innego,
• jeżeli coś działa, rób tego więcej.
Coachingowy styl zarządzania związany jest z odnajdywaniem rozwiązań. Pytamy: Jak możesz to zmienić? Jak możesz to ulepszyć? Jak możesz to zrobić lepiej? Zdecydowanie mniej interesuje nas, dlaczego to się wydarzyło i kto jest winny.
W pewnym sensie coaching menedżerski jest stanem umysłu, sposobem myślenia, postawą. Musisz przemieścić się z obszaru mówienia i wydawania poleceń do obszaru zadawania pytań. Musisz stawiać pytania skoncentrowane na rozwiązaniu, aby osiągnąć to, co chcesz.
Coachingowy styl zarządzania cz. 12: Kilka słów nie tylko do HR
- Tagi: CSZHRpracownikzarządzanie
Czas, który teraz nadchodzi warto poświęcić na „ biznesowe dojście do siebie” i zastanowienie się nad poniższymi pytaniami:
• Jakie są długo- i krótkoterminowe cele po kryzysowe?
• W jakie kluczowe aktywności warto się zaangażować by osiągnąć dobry, biznesowo poziom funkcjonowania?
• Po czym poznamy, że firma funkcjonuje już optymalnie?
• Jak zakomunikujesz swoim ludziom, że faza „rekonwalescencji” się zakończyła?
Po czasie odpoczynku, nadejdzie faza „refleksji i uczenia się”, warto wtedy będzie grupowo i indywidualnie odpowiedzieć na następujące pytania:
• Czego firma nauczyła się z kryzysu?
• Do jakich refleksji dotyczących przeszłych błędów i zachowań doszło kierownictwo?
• Czy firma zaangażowała się w zmianę zachowań, tak by uniknąć dalszego kryzysu?
Co wychodzi na plan pierwszy?
• Odbudowywanie zaufania. Bez tego strategia firmowa i podejmowanie decyzji nie powiedzie się. Pracownicy muszą się czuć bezpiecznie w pracy i muszą ufać sobie nawzajem. Klienci muszą odzyskać zaufanie do produktów, obsługi i firmy. Biznespartnerzy muszą wiedzieć, że będziemy kooperować i działać. Przywódcy firmy muszą zatroszczyć się o to by zaufanie rozprzestrzeniało się wzdłuż całego łańcucha dostaw i wewnątrz wszystkich aspektów biznesowych. By zbudować zaufanie liderzy muszą komunikować się otwarcie, szczerze i często. Wola by dzielić się informacjami pokazuje interesariuszom firmy, że są ważni. Część z informacji może dotyczyć słabości liderów i słabości firmy. Pokazywanie swoich słabych stron buduje zaufanie drugiej strony. Komunikowanie swoich oczekiwań także dobrze wpływa na zaufanie.
• Wyciągnięcie wniosków z kryzysu i wprowadzenie koniecznych zmian. Kryzys może być dobrym czynnikiem wpływającym na wykreowanie lepszej organizacji. By to jednak się stało, przywódcy muszą mieć gotowość do uczenia się. Uczenie pociąga za sobą: badanie organizacji – jej kultury, polityki, procedur, etc.; stawanie twarzą w twarz z informacjami, które mogą sugerować, że przywódca zawodzi; dodawanie odwagi i nagradzanie pracowników, którzy przekazują prawdziwe informacje dotyczące problemów organizacyjnych; dzielenie się informacjami; wprowadzanie zmian w organizacji , które eliminują systemy czy ludzi toksycznych dla organizacji.
Jakie są ważne obszary dla HR w najbliższej przyszłości?
• kształcenie liderów, którzy będą wspierać ludzi
• budowanie świadomości odpowiedzialności za własną motywację do pracy
• dbanie o dobrostan pracowników
• połączenie aktywności hr-owych z długoterminową strategię firmy
• angażowanie ludzi w odkrywanie możliwości związanych z rozwojem biznesu
W odpowiedzi na pytanie: „jak zarządzać w obecnych warunkach?” mam jedną odpowiedź: elastycznie stosując coachingowy styl zarządzania. Umożliwi to ludziom podjęcie na nowo odpowiedzialności za przyszłość firmy.
Coachingowy styl zarządzania cz. 2: Cele CSZ z perspektywy firmy
- Tagi: CSZfirmapracownikrozwój firmy
Generalnym celem CSZ jest dbałość o to, żeby ludzie identyfikowali się z firmą, żeby byli coraz bardziej odpowiedzialni za losy firmy oraz żeby ich działanie przekładało się na jasny zysk. Firma ma robić lepszy biznes – zarabiać pieniądze i wzmacniać swe aktywa, również te niewymierne, ukryte w wiedzy, kompetencjach i postawach ludzi. (więcej…)
