Jakie narzędzia stosuje HR? – Trendy HRM 2011

Część polskich firm (26%) ma problemy z zatrzymaniem kluczowych grup pracowników. Niezmiennie jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed działami personalnymi jest przyciągnięcie ludzi z odpowiednimi kwalifikacjami. (więcej…)

1 komentarz - dołącz do dyskusji

Jak skutecznie zarządzać zespołem?

Za każdą firmą stoją ludzie, którzy wspólnie pracują na jej pozycję na rynku. Odpowiednia motywacja pracowników, płacowa i pozapłacowa, a także umiejętność zarządzania zespołem mogą sprawić, że osiągnięcie sukcesu stanie się bardziej realne, a droga do niego – zdecydowanie mniej wyboista. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Rola CFO w HR

Dyrektorzy finansowi (CFO) spędzają coraz więcej czasu na działaniach w obszarach, które tradycyjnie nie znajdowały się w ich kompetencjach. Jednym z obszarów szczególnej ekspansji jest HR. Do takich wniosków prowadzi badanie zrealizowane wśród amerykańskich CFO na zlecenie firmy Robert Half International*. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Pracowników warto motywować akcjami

Właściwie dobrany i wprowadzony program motywacyjny oparty na akcjach daje pracodawcy szereg możliwości związanych nie tylko z bezpośrednim wynagradzaniem pracowników, ale również z ich motywacją, retencją czy utrzymaniem odpowiedniego poziomu ich zaangażowania w pracę. Jest to rozwiązanie, które powinni wziąć pod uwagę przedsiębiorcy planując zarządzanie pracownikami. Dodatkowym atutem są nowe możliwości optymalizacji podatkowych poszczególnych modeli programów – oceniają eksperci firmy doradczej Deloitte. (więcej…)

Kilka subiektywnych myśli o motywacji

Zastanawiałeś się kiedyś nad tym co Cię motywuje? Skąd czerpiesz siłę by sprostać każdemu stojącemu przed tobą wyzwaniu? Który z Twoich szefów miał na ciebie największy wpływ? Co konkretnie robił, co powodowało, że chciało ci się chcieć?


Na początek

Z rozmów z ludźmi, z którymi pracuję, wyciągnęłam wniosek, że w kwestii motywacji często istnieje niezrozumienie między menedżerami a pracownikami. Menedżerom wydaje się, że wiedzą, co motywuje ludzi. Ludzie zaprzeczają ich przekonaniu, twierdząc, że motywuje ich coś innego. Według pracowników dobre motywatory to: docenianie, zaangażowanie menedżera i postawa zrozumienia. Według menedżerów pracowników motywują do pracy dobre zarobki, bezpieczeństwo pracy i możliwość awansu. Duża rozbieżność, prawda? Często jest tak, że ludzi motywują:

  • wewnętrzna satysfakcja związana z samodzielnym ukończeniem pracy,
  • emocjonalne poczucie odpowiedzialności za pracę, które pojawia się wtedy, gdy pozwala się im na kreatywność,
  • danie im możliwości, by zrozumieli swój wkład w osiągnięcie celów ważnych dla organizacji,
  • świadomość, że są doceniani, i poczucie, że się liczą,

No i jeszcze do tego wszystkiego dochodzą wartości, emocje, potrzeby, przekonania, cele…

Ważną rolę odgrywa także postawa menedżerów, którzy wskazują kierunek i wizję, ograniczając zarazem do minimum udzielanie bezpośrednich wskazówek.


Jak myślisz, dlaczego z firmy odchodzą dobrzy pracownicy? Oto częste powody:

  • nie lubią swoich menedżerów,
  • nie mają wyzwań, z którymi mogliby się zmierzyć,
  • brakuje im możliwości, aby naprawdę się uczyć i rozwijać,
  • doświadczają braku kontroli nad projektami, które prowadzą, i nad swoim życiem,
  • czują, że cenione przez nich wartości są naruszane przez menadżera, firmę i nie mają możliwości realizować swoich potrzeb.

Ciekawe jest to, że po przekroczeniu pewnego progu pieniądze się już nie liczą…


pierwsza myśl – brak rozmowy

Wiesz, co przychodzi mi na myśl jako pierwsza sprawa związana z motywowaniem? Managerowie nie rozmawiają z pracownikami więc nie wiedzą co ich motywuje, nie wiedzą jakie są ich wartości i  cele, czym dla nich jest  praca, co rozumieją pod pojęciem „dobre życie”. Nie współpracują z pracownikami tak by wspólnie połączyć cele osobiste z firmowymi. Szkoda im czasu na „miękkie” zarządzanie, bo przecież zawsze polecali ludziom co mają zrobić…


druga myśl – kiepska rekrutacja

Może całe wyzwanie związane z motywowaniem tkwi  w rekrutacji. Może jest tak, że niewłaściwe osoby pracują na niewłaściwych stanowiskach.  Może tak jest, że przyjmujemy kogoś do pracy, dajemy mu jakieś zadania do wykonania, ale one go zupełnie nie kręcą…  niby coś robi, ale brak mu entuzjazmu, przekonania i wiary w to, że to co robi ma sens…


trzecia myśl – brak wiary w siebie

Patrząc z jeszcze innej perspektywy może jest tak, że nie ma motywacji bo nie ma wiary w siebie. Pracownikowi brak pewności, że da radę wykonać zadanie i jeszcze się przy tym rozwinąć czy pobawić i zarobić pieniądze. Może cały problem z motywacją leży  w tym, że jak pracownik ma niskie mniemanie o sobie to boi się, że straci pracę, że szef  go źle oceni, że nic nie osiągnie w życiu więc… nawet nie próbuje czegoś robić bo i tak wie, że przegra. Po co ma więc ryzykować, jeżeli z góry wie, że i tak mu się nie powiedzie… więc nie ma motywacji do wykonania czegoś.

czwarta myśl – motywujące systemy , które demotywują

Wszystkie skomplikowane wyliczenia komu i za co premia, komu wycieczka a komu prywatna opieka zdrowotna pozostawiają wiele do życzenia…  Mnóstwo godzin  pracy w firmach poświęcanych jest tworzeniu ciągle niedoskonałych systemów motywacyjnych. Niedoskonałych bo nie motywujących. Niedoskonałych bo nie opartych na relacjach międzyludzkich tylko na matematycznych wzorach, które i tak nie opisują rzeczywistości. Bo rzeczywistość bardziej skomplikowana jest niż niejednemu człowiekowi się na początku wydaje…

Jak patrzę na rzeczywistość firm to paradoksalnie systemy motywacyjne często demotywują ludzi  i sprawiają, że  stają się oni coraz bardziej roszczeniowi, rozleniwieni i coraz mniej kreatywni. Do tego zwykle czują się pokrzywdzeni (pojawia się w nich pytanie: ‘dla czego tak mało?’).

Może więc warto byłoby zrewidować swe myślenie o cudowności systemów motywacyjnych i ciągłej pracy nad udoskonalaniem ich i zacząć mocno indywidualizować podejście do motywacji pracujących dla firmy osobników oraz uczyć ludzi ich odpowiedzialności za własną motywację i dbanie o własne interesy tak by jak najlepiej wykonywali powierzone im zadania.

Może brzmieć to trochę utopijnie ale prawdopodobnie w tym szaleństwie jest metoda. Może dzięki temu rozwinął się świadomi, odpowiedzialni i biorący w swe ręce swój los i podejmujący wyzwania pracownicy.

Skończmy z wiecznym gombrowiczowskim upupianiem otaczających ludzi. Skończmy z czytaniem w ich myślach i robieniem im dobrze, bez wiedzy o tym czego tak naprawdę potrzebują. Zacznijmy z nimi rozmawiać i edukować w zakresie własnej motywacji.


piąta myśl – znowu menedżer

A teraz niewygodna prawda. Ludzi nie da się motywować. Ludzie sami się motywują. Trzeba tylko zadbać o warunki brzegowe, które umożliwią im optymalne funkcjonowanie. Ważne jest to, by menedżer tak wzmacniał pracowników, by osiągnęli rezultaty związane z ich własną inicjatywą. Nie skupiał się tylko i wyłącznie na zadaniach organizacyjnych, ale troszczył się o to, by osiągnąć spójność między indywidualnymi celami danego pracownika a celami organizacyjnymi. Poprzez wzmacnianie innych, ustalanie celów i współpracę przy ustalaniu strategii ich osiągania menedżer uwalnia wewnętrzną motywację danej osoby. Zgodnie z tym nowym paradygmatem pracownicy są odpowiedzialni za własne zaangażowanie, decyzje i działania w środowisku pracy.


Na zakończenie

Zadziwiające jest to, że ludzie robiąc wciąż to samo oczekują innych efektów. Zastanów się więc:

-        co robisz, by ‘zmotywować swoich pracowników’,

-        jaki efekt te twoje wysiłki przynoszą?

-        czy uzyskujesz to czego chcesz?

Jeżeli nie uzyskujesz tego czego chcesz to ….zmień swoje działanie.

Zaangażowanie podniosę. Mailem lub spotkaniem ogólnofirmowym

Od czasów kryzysu zaangażowanie wydaje się być jednym z głównych trendów nie tylko w świecie HR, ale też w ogóle w zarządzaniu. W następstwie wielu negatywnych zjawisk towarzyszących kryzysowi jego poziom w wielu miejscach uważany jest za niski, albo co najmniej nadwątlony. Po zarządzaniu talentami, to kolejny gorący temat, który jeśli się utrzyma – za kilka lat doprowadzić może do systemowego i narzędziowego podejścia do podsycania i utrzymania zaangażowania. Dziś zatem wyjątkowo kąśliwy post na ten temat.

W okresie lipiec-wrzesień 2010 The Economist przeprowadził badanie na 331 menedżerach, dotyczące zaangażowania i jego poziomu w organizacjach biznesowych. Obszar geograficzny: Europa i Bliski Wschód.


 

Wyniki badania są fascynująco ciekawe. Pierwszym wnioskiem jest to, że firmy (kluczowi menedżerowie) co innego mówią na temat zaangażowania, a co innego robią. Ciekawe. W bliższych detalach wygląda to następująco:

  • Połowa menedżerów najwyższego szczebla (C-suite executives, czyli najczęściej poziom zarządu) uważa, że to oni odpowiadają za poziom zaangażowania pracowników w firmie. Tymczasem… senior menedżerowie poza zarządem (szczebel niżej) wskazują tylko w 16% na tę grupę.
  • Członkowie zarządu pytani o to jaka jest główna metoda jaką oddziałują na zaangażowanie wymienili… uwaga uwaga: komunikację firmową na temat strategii. Jak? Mailem lub przy pomocy spotkania z pracownikami. Tylko 1/4 wskazała na zapewnienie że menedżerowie niższego szczebla potrafią zarządzać swoimi ludźmi we właściwy sposób. Dobre, bo jeśli ktoś ma przekonanie że mailem można załatwić temat zaangażowania, to gratuluję samopoczucia i braku kompetencji. Ale to nie wszystko.
  • Zgadnij ile respondentów (z ponad 300) wskazało na HR jako podmiot odpowiedzialny. Zero. Jaka ulga. Choć raz racjonalne zachowanie w badaniach. ;)
  • Dobrych wieści ciąg dalszy. 87% menedżerów z poziomu zarządu widzi niezaangażowanych pracowników, jako jedno z trzech największych zagrożeń dla biznesu. Quizu ciąg dalszy – zgadnij ilu z menedżerów najniższego szczebla (respondenci z tych samych firm) odpowiedziało że ich firmy reagują na pracowników długotrwale niezaangażowanych. Zgadnij raz jeszcze….. 9%. Czyli wiemy – ale nic nie robimy.
  • Jeśli 87% uznaje, że zaangażowanie ma znaczenie, to jak często jest to temat na spotkaniu zarządów? Tak, teraz można się domyśleć – rzadko. 43% z owych zarządów odpowiada że tego typu niuanse jak to, czy ludziom chce się pracować są omawiane „czasami”, „rzadko” lub „nigdy”.

Tu przypominają mi się (ponownie) słynne badania Gallupa, które na bardzo dużej próbie podzieliły pracowników na trzy kategorie. Pierwsza z nich to zaangażowani. Jest ich – według tego badania – około 29%. Drudzy, to niezaangażowani. 56%. Trzecia kategoria jest najlepsza. To aktywnie niezaangażowani. Poza swoim niezadowoleniem i nieefektywnością infekują swoim podejściem innych. Tych jest aż 15%. I ci w pierwszej kolejności powinni być podmiotem działań, czy spotkań (pod kątem systemowego podejścia) kluczowych menedżerów. Więcej o badaniu Gallupa – tutaj.

Wracamy do The Economist, bo jest tam znacznie więcej smaczków. Nie od dzisiaj wiadomo że za mój poziom zaangażowania w bardzo dużym stopniu odpowiedzialny jest mój szef. Nie jest to jedyny wyznacznik, ale coś jest w powiedzeniu, że „ludzie przychodzą do firm, a opuszczają szefów”. Kolejne pytanie w omawianym badaniu dotyczyło tego jak bardzo zarządy postrzegają menedżerów liniowych jako głównie odpowiedzialnych za zaangażowanie pracowników. Mniej niż 1/7 uznaje że to właśnie oni, czyli liniowi. Czy to dobra wiadomość? Poniekąd tak – nie ma presji z góry, nie ma zatem wielkich wyzwań i oczekiwań w tym zakresie.

A teraz uwaga, bo jazdy na rollercoasterze ciąg dalszy. C-suite zapytani o czynniki organizacyjne przyczyniające się do motywacji pracowników jako numer 1 wskazują… „umiejętności do motywowania prezentowane przez bezpośredniego szefa”.  Schizofrenia? Niekoniecznie. Zapytani o to co wpływa – wiemy. Czy egzekwujemy – nie, nie… no bo jak….

Co ma wpływ na zaangażowanie? Po pierwsze przełożony, potwierdzają to np. badania ASTD z roku 2008 (ASTD Learning’s role in employee engagement), gdzie duża grupa respondentów jako pierwsze trzy czynniki podnoszące zaangażowanie wskazała:

1.       Dobre relacje z szefem (91%)
2.       Szanse na rozwój kompetencji (82%)
3.       Szanse na rozwój kariery (76%)

Więcej o tym co wpływa na to „czy nam się chce?” w genialny sposób opowiada Daniel Pink, o którym pisałem kilka tygodni temu.

Jest spora grupa ludzi, którzy bez zaangażowania (własnego) nie mogą się obejść i gdy ono wygasa – szukają nowych wyzwań, nowych firm. Jest też spora (kilkanaście razy większa moim zdaniem) grupa, której brak zaangażowania nie przeszkadza. Można zatem w tym momencie zapytać, „a po co to wszystko?”.

I tu znowu rzut oka na badania. Towers Perrin przebadał 664 000 pracowników w roku 2006 właśnie pod kątem wpływu zaangażowania. Wnioski są jak najbardziej zgodne z minimum logicznego myślenia. Zaangażowani pracownicy są wyznacznikiem (predyktorem jak się ładnie mówi) wyników ekonomicznych firmy. Badanie podaje konkretne liczby (np. 19% większe przychody operacyjne) dla firm, w których poziom zaangażowania odbiega in plus od średniej. Nie trzeba badań, aby uznać, że zaangażowani ludzie dają lepsze efekty, dostarczają produkty i usługi lepsze jakościowo i ilościowo, w lepszy sposób reagują na sytuacje kryzysowe, potrafią stworzyć innowacyjne produkty i firmy.

Nie bez znaczenia jest też to czy spędzasz dzień wśród ludzi lubiących swoją pracę, którzy mają energię, czy wśród tych, którzy energię zostawili na progu biura. Równie istotne jest to, co Twój zarząd robi w kwestii zaangażowania, bo dobry przykład idzie z góry. Robi, a nie myśli, czy wydaje mu się, że robi. Lub wysyła maila… Howgh.

p.s.

Raport The Economist w całości możesz pobrać z tej strony.

 

Autor: Michał Zaborek, HRmaznaczenie.pl

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Pracownik prawie lojalny

Firma to ludzie, którzy w niej pracują. Niestety nie zawsze są oni uczciwi. Co sprawia, że pracownicy oszukują, i jak temu zapobiec? Jak budować ich lojalność i przywiązanie do firmy? Czy w ogóle jest to możliwie? (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Dan Pink i niespodziewane wnioski na temat motywacji

Dan Pink napisał książkę pt. “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”. Książkę o motywacji, która stała się hitem, od prawie roku utrzymuje się w czubie na liście bestsellerów Amazon.com. Książkę tę kupiłem kilka miesięcy temu, czeka w kolejce na półce.

Tymczasem – obejrzyjcie poniższy film. Jest fascynujący na dwóch poziomach: przekazu i (chyba jeszcze bardziej) – formy.

Przekazu, który traktuje między innymi o tym:

* że przy pracach bardziej skomplikowanych niż praca fizyczna, wyższe nagrody prowadzą do gorszych wyników,
* jak bardzo motywują nas pieniądze i jaki powinien być poziom wynagrodzenia, aby nie wpływał negatywnie na pracę,
* jakie są 3 kluczowe wskaźniki, które mają największy wpływ na naszą motywację i co za tym idzie – jak motywować pracowników, jaka kultura organizacyjna będzie wspierała motywację i wysoką efektywność.

Formy, jako że takie połączenie grafiki, słowa pisanego i mówionego daje potężny przekaz, dodatkowo wzmocniony wysoką jakością realizacji. Przekaz o wiele mocniejszy, niż jednokanałowy.

Film (patrząc choćby na ilość wyświetleń na youtube), jest doskonałą reklamą książki. Jest tylko jedno ale… jako, że mam teraz sporą zagwozdkę: czy czytać książkę? Bo przecież na tym filmie tak pięknie widać „o co chodzi”… ;)


 

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Kawa czy herbata, czyli kafeteria w pracy

Pozafinansowe formy motywowania pracowników stały się dziś nieodłączną ofertą dużych korporacji. Kandydaci do pracy są nimi kuszeni już na etapie rekrutacji, kafeteria staje się więc standardem w polskich firmach. Co zrobić aby pracownicy dostrzegli wyjątkowość naszej oferty? Wystarczy sięgnąć do jej podstawowych zasad!

Samochód, telefon czy laptop nie są już formą motywacji dla pracownika. Wszystkie te trzy elementy są traktowane jako standardowe narzędzia pracy, na dodatek do nabycia za stosunkowo niewielkie pieniądze i dostępne praktycznie dla każdego.

Komfortowe stanowisko w biurze bądź nowy fotel obrotowy są odbierane jako dbałość pracodawcy o wydajność pracownika, co w konsekwencji ma się zamienić w dodatkowy przychód. Trudno jest więc dziś skutecznie motywować personel do związania z firmą i większego zaangażowania. Trudno, nie oznacza jednak niemożliwe.  Swoje działania trzeba jednak dobrze zaplanować. Najpierw cel. Czy chcemy związać pracownika z firmą, a co za tym idzie dbamy o nasz wizerunek jako pracodawcy wrażliwego na potrzeby innych? Możemy jednak pójść inną drogą i motywować zespół do efektywnej pracy i większego zaangażowania w realizację zadań. Wydaje się jednak, że pierwsza opcja przyniesie więcej wymiernych korzyści, bo pozwoli osiągnąć także drugi cel. Wybierając na odwrót, już nie koniecznie.

Wynagradzanie kafeteryjne w dzisiejszych firmach kojarzy się przede wszystkim z pakietami medycznym i sportowymi. Oba produkty są niezwykle trafione. Pierwszy to odpowiedź na chory system opieki zdrowotnej w kraju, dzięki któremu pracownik zyskuje poczucie bezpieczeństwa. Inwestowanie w sport w swoim założeniu powinno poprawić ogólną kondycję pracownika, także umysłową. Dając poczucie bezpieczeństwa i zachęcając do aktywnego wypoczynku poza godzinami pracy przyzwyczajamy jednak pracowników do pewnego poziomu, który z czasem powszednieje.

Podczas poszukiwania pracy kandydaci często pytają o dedykowany system socjalny. Pracodawcy o tym wiedzą i informują o swojej ofercie już w ogłoszeniu rekrutacyjnym. Często składniki takiego systemu mogą być decydujące w sprawie zmiany pracodawcy. Kandydat, który przez ostatnie lata przyzwyczaił się do prywatnej opieki medycznej, nie będzie chciał zrezygnować z tego elementu poczucia własnego bezpieczeństwa.

W tych dwóch elementach trudno jednak o konkurencyjność. Można jedynie zadbać aby oferowane abonamenty zdrowotne bądź sportowe miały bogatą ofertę usług i uprawniały do dużej ilości zniżek. Mimo naszych starań te obszary wynagradzania pracownika będą uznane za coś standardowego, coś co już było i mu się należy.

U podstaw systemu wynagradzania kafeteryjnego leży jednak zasada swobodnego wyboru z pośród wielu dostępnych opcji. Tego dziś najbardziej brakuje w polskich firmach, a może okazać się strzałem w dziesiątkę. Pozwólmy pracownikowi dokonać selekcji tego co jest dla niego ważne, co może dać mu najwięcej korzyści. Już samo poczucie wpływu na wybór jest motywujące. Gdy musimy samodzielnie zdeklarować się na daną usługę bądź produkt będziemy bardziej poważnie traktować jej wartość, niż wtedy gdy pracodawca daje pewien zakres usług wszystkim. Postawmy więc na indywidualizm pracownika.

Co więc należy zrobić, aby stworzyć system motywującego wynagradzania? Przede wszystkim określić pułap kwotowy, który jesteśmy w stanie przeznaczyć na jednego pracownika. Następnie należy przygotować możliwie najbardziej zróżnicowane propozycje usług i produktów dostępnych w ramach dostępnych środków. Powinny być one dostosowane do struktury socjodemograficznej naszego zespołu pracowników. Młody student, będzie szukał czegoś innego w życiu niż dojrzały czterdziestolatek, ojciec dwójki dzieci. Dobry pracodawca będzie jednak potrafił wyjść naprzeciw ich wymaganiom.

Należy jednak pamiętać o pewnych zasadach. Po pierwsze: motywujemy produktami i usługami, które są bardzo konkretne. Unikajmy bonów pieniężnych, kart zakupowych (bez dedykowanego przeznaczenia) i ekwiwalentów pieniężnych. To nie motywuje, a jedynie sprawia, że pracownik widzi większą kwotę pieniędzy na swoim koncie. Wynagradzanie kafeteryjne ma być przecież motywowaniem poza finansowym – tej zasady nie wolno i nie warto łamać.

Po drugie: zapytajmy się samych pracowników co dla nich jest najważniejsze, jakich form nagradzania i motywowania oczekują najbardziej. Nikt nie da nam lepszej odpowiedzi niż sami zainteresowani. Ale uważajmy… ich propozycje mogą być trudne do spełnienia, a nic bardziej nie demotywuje jak czcze obietnice.

Można się dziwić lub nie, ale najbardziej pożądanymi przez większość z nas dodatkami do wynagrodzenia są produkty i usługi dotyczące dnia codziennego. Okazuje się, że finansowanie kosztów dojazdu do pracy (bilety miesięczne, karty paliwowe) czy zapewnianie opieki nad dzieckiem (abonament w przedszkolu) lub możliwość otrzymania artykułów biurowych (np. materiały eksploatacyjne do drukarek) są bardziej motywujące niż bilety do kina czy karty zakupowe do księgarni. To nie oznacza, że te ostatnie są zbyteczne – wręcz przeciwnie, pamiętajmy o różnorodności!

Identyfikacja pracownika z firmą jest tym silniejsza im więcej aspektów życia jest z nim związanych.

Nie musi to być zjawisko negatywne. Wręcz przeciwnie, pracownicy szukają stabilizacji. Jeżeli ktoś ma refundowane koszty dojazdu do pracy, a dziecko pozostawia w prywatnym przedszkolu, po pracy może pójść na basen, a w razie choroby wie, że ma zapewnioną profesjonalną opiekę medyczną, to jest skłonny pracować dla nas za mniejsze (nominalnie) wynagrodzenie niż oferuje konkurencja… mądry pracownik potrafi kalkulować i wie ile tak naprawdę warte jest jego poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji.

Kafeteria w wynagradzaniu pracownika to oferowanie rzeczy czasem pożądanych lecz trudno dostępnych. Jednocześnie zapewniając potrzeby dnia codziennego sprawiamy, że życie staje się prostsze, a w pracy dostrzegamy coraz więcej przyjemności.


Autor: Jakub Szpiegowski, IPO.pl

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Szczęśliwy pracownik = wydajny pracownik

Szczęście pracowników jest kwestią bardzo często pomijaną przez pracodawców. A to błąd! W swojej ostatniej książce “Happiness at Work: Maximizing Your Psychological Capital for Success”, Jessica Pryce-Jones twierdzi, że szczęście przynosi korzyści zarówno pracownikom, jak i pracodawcy. Zależność jest prosta: szczęśliwy pracownik pracuje wydajniej. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Warsztaty Motywacja z NLP

W imieniu firmy Gamma zapraszamy na warsztaty “Motywacja z NLP” już 16 października

Szkolenie to jest adresowane do osób, które cenią swój rozwój. Celem tego szkolenia jest nauczenie się potężnych technik używanych przez praktyków NLP . Program został skonstruowany tak, abyś po szkoleniu miał narzędzia-klucze potrzebne do Twojego Sukcesu i wykształcił specyficzny i prorozwojowy sposób myślenia o sobie, swoich zasobach, celach życiowych oraz biznesowych. Motto tego szkolenia to:

„Jesteś jedyną osobą na świecie, która może wykorzystać Twój potencjał”
Zig Ziglar (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Konsultowanie decyzji

Praca lidera w dużej mierze polega na podejmowaniu decyzji. Od trafności tych decyzji często zależy skuteczność całej organizacji. Błędne decyzje powodują nieefektywne wykorzystanie zasobów, prowadzą do wyższych kosztów oraz demotywują zaangażowanych w realizację celów firmy ludzi. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Armia biernych żołnierzy?

Dlaczego systemy motywacyjne w dzisiejszym świecie tak często się nie sprawdzają, figurując jednocześnie jako martwy zapis PowerPointa? Jak walczyć o „naturalność” wizerunku organizacji? O tych problemach porozmawialiśmy z Jakubem Banasiakiem oraz Szymonem Kudłą, redaktorami portalu Wymiatacze.pl, którzy jesienią ubiegłego roku przeprowadzili badanie dotyczące tego, na ile firmy pobudzają, a na ile blokują prorynkowe zaangażowanie i przedsiębiorczość pracowników na każdym szczeblu. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Kryzysowe świadczenia pozapłacowe

giftTrudna sytuacja na rynku pracy wykształca wśród pracodawców dwa sposoby postrzegania motywacji personelu. Część z firm uważa, że w okresie destabilizacji skutecznym sposobem na motywację jest sam fakt zatrudnienia. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję

Menedżer na trudne czasy

antal05Echa światowego kryzysu ekonomicznego są odczuwalne w Polskich firmach już od ponad pół roku. Zmiana warunków na rynku powoduje, że wymagania stawiane najwyższej kadrze zarządzającej wzrastają. (więcej…)

Brak komentarzy jak do tej pory - rozpocznij dyskusję