Menadżer szyty na miarę cz. 1
- Tagi: kompetencje menedżeramenedżerrola menedżera
Każda organizacja ma takiego menadżera, jakiego sobie wybierze lub jakiego sama stworzy na własne potrzeby. To właśnie organizacja, w której działa menadżer dyktuje, jaki musi być, aby sprawnie i skutecznie realizować postawione zadania.
Skuteczny menedżer: SZIFTFINGER
- Tagi: menedżerzarządzanie
Odpowiadając na prośby setek korporacyjnych menedżerów, którzy czują że mogliby być jeszcze skuteczniejsi, prezentujemy 5 najlepszych technik na osiągnięcie ponadprzeciętnej, zadziwiającej wręcz skuteczności w zarządzaniu personelem.
Być jak Sziftfinger (więcej…)
Menadżer szyty na miarę
- Tagi: kadra zarządzającamenedżerrozwój organizacji
Każda organizacja ma takiego menadżera, jakiego sobie wybierze lub jakiego sama stworzy na własne potrzeby. To właśnie organizacja, w której działa menadżer dyktuje, jaki musi być, aby sprawnie i skutecznie realizować postawione zadania.
Egotona
- Tagi: egohierarchiakorporacjamenedżerobowiązki zawodowe
Niejaki Dr Freud, ojciec tego i owego w dziedzinie psychologii, zasłynął niegdyś wprowadzając do powszechnego języka termin ego (jak również kilka innych terminów, których z racji na systematyczne ignoranctwo, nie zamierzamy przytaczać). To właśnie ono sprawia, że jesteśmy zdolni sięgać po to, co się nam od życia należy. To ono wytłumaczy nam wewnętrzną narracją, dlaczego nie powinniśmy mieć wyrzutów sumienia, gdy wykorzystujemy ludzi do realizowania naszych najbardziej fantasmagorycznych wizji biznesowych, niczym młot do wbijania zardzewiałych gwoździ w porowaty beton. Przy czym, im ego cięższe, tym większa skuteczność w walce na korporacyjnym froncie. Wspomniany Zygmunt dopuścił się jednak poważnego zaniedbania. Nie wprowadził systemu klasyfikacji rozmiaru ego, aby jak najlepiej ocenić potencjał poszczególnych jednostek do odnoszenia sukcesu. Wasz Korporacyjny Korespondent, czuje się w obowiązku naprawić błąd tego urwipołcia. (więcej…)
3 czynniki wpływające na zaangażowanie
- Tagi: biznesmenedżerzaangażowanie pracowników
Zaangażowany pracownik odczuwa satysfakcję z pracy. Staje się również ambasadorem oraz adwokatem firmy, dla której pracuje. Zaangażowanie to czynnik sprzyjający związaniu się z pracodawcą w dłuższej perspektywie czasowej. W konsekwencji prowadzi do wyższego poziomu usług lub wyższej jakości produktów, a także wyższej wydajności pracy. Te czynniki przyczyniają się do generowania zysków dla firmy. (więcej…)
Jak zdemotywować pracownika?
- Tagi: demotywatormenedżerMotywacjazaangażowanie
Zwykle zastanawiamy się, w jaki sposób motywować pracowników, aby swą pracą przynosili korzyść organizacji. Jednak zdaniem Jima Collinsa świetni liderzy nie martwią się o to jak zmotywować, lecz skupiają się na tym, aby nie demotywować swych podwładnych. (więcej…)
Czy płeć wpływa na pracę menedżera?
- Tagi: menedżerpłećzarządzanie
W powszechnej świadomości utarł się pogląd, że lepszym menedżerem jest mężczyzna, którego do pełnienia takiej funkcji mają predysponować pewne szczególne − rzekomo przypisane jego płci − cechy charakteru. A co na ten temat sądzą sami menedżerowie i menedżerki? Badania przeprowadzone przez firmę Diners Club w ramach programu Talent Club wykazały, że chociaż większość z nich dostrzega różnice w sposobie pracy kobiet i mężczyzn menedżerów, to jednak nie uważa, żeby miały one wpływ na ich efektywność i osiągnięcia zawodowe. (więcej…)
Na Mazowszu lepiej w logistyce niż finansach
- Tagi: menedżerspecjalistawojewództwo mazowieckiewynagrodzenia
Specjalista w fabryce na Mazowszu zarabia średnio od 4 tys. zł do 6 tys. zł brutto i przeciętnie jest to dwa razy mniej niż otrzymuje menedżer w tym samym dziale – wynika z najnowszego badania wynagrodzeń przeprowadzonego przez firmę doradczą i outsourcingową Aon Hewitt. W raporcie znajduje się ponad 110 stanowisk w mazowieckich fabrykach wiodących firm z kapitałem zagranicznym. (więcej…)
Skuteczny menedżer: Rozmemływacz
Naprawdę skuteczny menedżer nie może mieć swojego zdania. Sztuka polega na tym, aby w odpowiednio kluczowych momentach, pozwolić przejąć ster a zarazem ciężar podjęcia równie kluczowych decyzji swoim pociesznym podwładnym. Gdybyś, drogi menedżerze, podjął jakąś decyzję sam, całkiem niepotrzebnie wystawiłbyś się na szykany pana Prezesa, narażając tym samym na szwank swą reputację oraz przekonanie o twojej skuteczności. Dlatego, bezwzględnie musisz unikać takich sytuacji, przekazując lejce zespołowi, na który w razie wypadku, bez najmniejszych kłopotów zwalisz winę za niepowodzenie. Jak to zrobić? Musisz odpowiednio rozmemłać swoje stanowisko.
- Konieczność rozmemłania oceniam po determinacji podwładnego, który chce się ze mną spotkać – opowiada nam pani Halinka (45 l.), skuteczna menedżerka która niejedną sprawę rozmemłała do granic niemożliwości. – Jeśli ktoś się ze mną umówi na spotkanie, badawczo odwołuję je w ostatniej chwili i sprawdzam, co się wydarzy.
Kiedy wychowanek pani Halinki, odpuszcza po pierwszym koszu, nie ma ryzyka, że sprawa jest ważna i wówczas można się z nim bezpiecznie spotkać. Jeśli jednak nalega, wydzwania i błagalnie przechadza się pod drzwiami przełożonego, sprawa jest co najmniej podejrzana. Wówczas trzeba za wszelką cenę przeciągać termin spotkania, aby problem przy pomocy zainteresowanego pracownika, rozwiązał się sam. Niestety, czasem skuteczny menedżer zostaje przyłapany znienacka i wciągnięty w podejmowanie decyzji, bez możliwości katapultowania się.
- Kiedy jestem brutalnie przyparta do muru, stosuję dwie podstawowe techniki rozmemłania. Najpierw zaczynam sugestywnie zmieniać temat nie dając napastnikowi wyłuszczyć problemu. Opowiadam o wspaniałym ravioli, jakie ostatnio jadłam w świetnej knajpie i płynnie przechodzę do historii o moim BMW, które ostatnio kompletnie zwariowało w garażu. Dla dobrego rozmemłania, lista tematów musi być odpowiednio długa, więc zawsze mam przygotowaną ściągawkę w rękawie – odkrywa rąbka tajemnicy pani Halinka.
Zdarza się jednak, że potworek w naszym gabinecie, mimo chlustania weń potokiem słów, nie daje się zbić z pantałyku i w chwili, gdy nabieramy powietrza, wystrzeliwuje z siebie salwę: „firmamakłopoty”.
- Wówczas aktywuję drugi etap rozmemływania – ciągnie pani Halinka. – Zaczynam mówić budując zdania wielokrotnie współrzędnie złożone, zmieniając w każdym formę osobową, czas oraz technikę narracji. Każda stawiana teza jest całkowicie antytetyczna względem poprzedniej, aby nie dać intruzowi cienia szans na właściwą interpretację ostatecznej decyzji. Dbam przy tym – dodaje Halinka – aby w mojej wypowiedzi znalazło się tyle samo argumentów za, co przeciw. Na koniec wyraźnie zaznaczam podwładnemu, że teraz nie może tego schrzanić i oszołomionego jak śnięta ryba, chwytam pewnie pod ramię, wystawiając za drzwi – dodaje z uzasadnioną dumą.
Otóż to, skuteczny menedżerze. Jeśli na swojej drodze napotkasz zuchwalca, który spróbuje do twojego ogródka wrzucić kamień, odrzuć mu cegłę z zawodową wprawą, całkowicie rozmemłując swoją opinię. W przypadku podjęcia błędnej decyzji, wyjaśnisz Prezesowi (uprzednio zasugerowawszy srogie obniżenie oceny okresowej), że dokładnie wytłumaczyłeś podwładnemu istotę problemu, ale ten z powodu swojego nierozgarnięcia, podjął decyzję dokładnie odwrotną. Jeśli natomiast decyzja okaże się słuszna, koniecznie wyślij Prezesowi mail z informacją, że po raz kolejny rozwiązałeś problem, a firma bez ciebie nie ma prawa przetrwać.
Co, kiedy sam Prezes zaprasza cię na rozmowę, a ty czujesz, że czeka na ciebie jakiś kolosalny problem? Bezwzględnie doproś na spotkanie podwładnego i na 3 minuty przed rozpoczęciem utknij w korku. Kiedy twój podopieczny wyjdzie ze spotkania z problemem, wiesz już co robić.
Relacja przełożony – pracownik a transfer efektów szkoleń
- Tagi: menedżerszkolenietransfer szkoleniowy
Często zakłada się, że pracownik po udziale w szkoleniu automatycznie rozpocznie stosowanie nowej wiedzy, czy też umiejętności w swej pracy zawodowej. Od tego, czy wykorzystuje on efekty szkoleniowe uzależnia się też ocenę efektywność danego działania rozwojowego. (więcej…)
Co zrobić, by feedback był przyjemnością, a nie koszmarem?
- Tagi: informacja zwrotnamenedżer
Trafne informacje zwrotne są bardzo pomocne. Żeby przyniosły zamierzony efekt, pracownik powinien je zrozumieć, zaakceptować i odnieść się do nich, najlepiej poprzez zmianę zachowania. Być może poniżej przytoczone rady wzmocnią Twoją efektywność w zakresie udzielania informacji zwrotnych:
• Wybierz właściwy moment. Proces przekazywania informacji zwrotnych jest najbardziej użyteczny wtedy, kiedy pracownik jest gotów je usłyszeć, nie jest zbyt zajęty, zbyt zmęczony czy zdenerwowany. O ile to możliwe, rozmawiaj z nim natychmiast po zdarzeniu, które skłoniło cię do przekazywania informacji. Docenienie jest najbardziej efektywne gdy dane jest tak szybko jak to możliwe po zachowaniu, które się wydarzyło. Natychmiastowy feedback pomaga wzmocnić pożądane zachowanie i zwiększyć prawdopodobieństwo by się ono powtórzyło. Kiedy natomiast niewłaściwe zachowanie nie jest skorygowane za pomocą feedbacku, pracownik może nieświadomie je powielać w różnych kontekstach. Bardzo pożądanym jest by dawać feedback korekcyjny zanim niepożądane zachowanie się powtórzy. Negatywny feedback warto przekazywać wtedy kiedy czujemy się do tego gotowi. Czasami gdy coś się wydarza, nie czujesz się z tym dobrze, złościsz się, potrzebujesz czasu do tego by ochłonąć i uporządkować myśli przed przekazaniem feedbacku. W takim przypadku warto poczekać nawet dzień czy dwa, tak by feedback był konstruktywny a nie służył tylko i wyłączenie do tego byś się wyżył na pracowniku.
• Znajdź właściwe miejsce. Zadbaj o otoczenie, tak by warunki były komfortowe zarówno dla ciebie jak i dla drugiej osoby.
• Bądź obecny,uświadom sobie swój cel i upewnij się, że masz na pewno pozytywne intencje. Wiele firm kładzie nacisk na wielozadaniowość. Ludzie mają przekonanie, że powinni robić wiele rzeczy naraz i zrobić je wszystkie szybko. Taka postawa może być czasami użyteczna, ale raczej nie sprawdza się, kiedy wchodzimy w relacje z ludźmi. Kiedy naszą głowę zaprzątają różnego rodzaju myśli, to tak naprawdę przekazujemy drugiej osobie wiadomość, że nie jest dla nas ważna. Taki metakomunikat z poziomu języka ciała i tonu głosu jest dla odbiorcy bardziej wiarygodny niż treść słów. Żeby być efektywnym menedżerem, musisz do perfekcji opanować umiejętność koncentrowania świadomej uwagi na osobie, która przebywa z tobą w danym, konkretnym momencie. Możesz sobie to ułatwić, wykonując kilka prostych działań:
- usuń niepotrzebne dystraktory (np. wyłącz telefon komórkowy),
- nawiąż dobry kontakt wzrokowy,
- usiądź z rozmówcą twarzą w twarz albo pod kątem 45o,
- słuchaj za pomocą głowy, jeżeli chodzi o dane, i za pomocą serca, jeżeli chodzi o znaczenie.
• Wybierz właściwy styl komunikacyjny. Dostosuj swój komunikat do stylu odbiorcy tak bardzo, jak to możliwe.
• Poproś pracownika o pozwolenie na przekazanie informacji zwrotnej. Tak, dobrze przeczytałeś. Poproś o pozwolenie. Proszenie o pozwolenie na to, żeby udzielić informacji zwrotnej, jest bardzo ważnym krokiem w całym procesie. Dajesz wówczas swojemu rozmówcy możliwość upewnienia się, że naprawdę wybrałeś dobry czas i miejsce. Pracownik może zadać sobie pytanie, czy jest w stanie wysłuchać tych właśnie konkretnych informacji. Taka prosta czynność jak prośba o zgodę pokazuje też, że szanujesz drugiego człowieka. Jest to podstawa zaufania. Nie ma zgody na informację zwrotną – nie przekazuj jej.
• Powiedz o celu sesji. Wskaż jej związek z szerszymi celami organizacyjnymi. Podaj temat informacji zwrotnej.
c.d.n.
Skuteczny menedżer: Znikacz
- Tagi: menedżer
Naprawdę skuteczny menedżer musi być nieobecny. Ciężko pracując ramię w ramię ze swoimi – za przeproszeniem – kolegami z pracy, pozbawiłby ich marzeń o tym, że gdy już doczłapią się do wymarzonej posady menedżera, czekać na nich będzie coś z goła różnego od ciężkiej harówy. Podwładni muszą być więc pewni, że świat menedżera, jest innym, lepszym światem. Światem tajemniczych, długich spotkań, w którym wszyscy menedżerowie, godzinami rozmawiają o sprawach, jakie nie mieszczą się w głowach zwykłych pracowników, a jedynie w głowach tych właśnie menedżerów. W głowach wytrawnych Znikaczy.
Jak zostać jednym z nich? Rozmawiamy z panem Wackiem (35 l.), który znikanie praktykuje z sukcesami od lat.
- Podstawą jest zniknąć tak, aby wszyscy byli przekonani, że gdzieś się jednak jest. Jako początkujący Znikacz snułem się korytarzami, przeciągałem lunch, czasem nawet chowałem się w szafie – opowiada z wyraźną flegmą, wpatrując się w okno. – W końcu zrozumiałem – oznajmia tonem tak śmiertelnie poważnym, że w oddali niemal słychać marsz żałobny. – Marynarka… zakładam dwie marynarki!
Nie musimy długo czekać na prezentację dowodzącą wiarygodności tej diabelnie skutecznej taktyki, bowiem pan Wacek unosi się ze swojego obrotowego fotela z menedżerską flegmą, którą wcześniej mogliśmy usłyszeć w jego głosie, a teraz konsekwentnie możemy zaobserwować także w jego ruchach. Ku naszemu zaskoczeniu, ściąga marynarkę, pod którą jest druga, taka sama acz – co bez dwóch zdań, świadczy o wysokiej klasy Znikaczu – o rozmiar mniejsza marynarka.
- Wieszam marynarkę na oparciu krzesła i dzięki temu każdy, kto zajrzy do mojego gabinetu, z pewnością nabierze ujmującego przekonania, że jestem na jakimś menedżerskim spotkaniu, na którym wszyscy rozmawiają bez marynarek, a być może nawet z podwiniętymi rękawami. Co więcej – kontynuuje, zachłystując się swoim kunsztem – gdy jakiś gapcio przyjdzie do biura godzinę za wcześnie, z podziwem konstatuje, że ja już od dawna debatuję z innymi menedżerami, bez marynarek rzecz jasna.
Tak, tak, drodzy menedżerowie. Marynarka na oparciu krzesła, to wyraz profesjonalizmu najwyższej próby. Pozwala wam zniknąć bez wyrzutów sumienia, gdyż część was – w postaci tegoż wyrobu garderobianego – jest przecież ciągle przy waszych pracownikach. Ponad to marynarka, wzbudzająca w zespole uczucie waszego rychłego powrotu, zapobiega wybuchowi weń krańcowej degrengolady i paragelii (zwanej również głupawką) – objawów charakterystycznych dla okresów nieobecności szefa w biurze.
A zatem już dziś zostań profesjonalnym Znikaczem i nie zapomnij zostawić marynarki.
Niezwykła moc zadawania pytań w zarządzaniu ludźmi cz. 4
Różne rodzaje pytań – przegląd propozycji c.d.
4. Pytania odnoszące się do czucia, związane ze zmysłami
Pytania te pomagają rozmówcy eksplorować jego uczucia. Przykłady:
- Jak spostrzegasz daną sytuację?
- Jak na to patrzysz w tym momencie?
- Jak to brzmi dla ciebie?
- Jak się z tym czujesz?
- Co czujesz wobec tej osoby/rzeczy/sytuacji?
Te pytania związane ze zmysłami prowokują bardziej „cielesną” odpowiedź rozmówcy.
5. Pytania, które zadawał porucznik Colombo
Prawie każdy z nas pamięta porucznika Colombo z pewnego serialu. Dzięki pytaniom, które zadawał rozwiązywał każdą zagadkę kryminalną. Pytania detektywa odnosiły sukces dlatego, że one były prośbą o klaryfikację czegoś co ktoś powiedział. Przykłady:
- Jak to działa?
- Jak myślisz, oni się na to zgodzą? Jestem naprawdę ciekawy, czy oni się na to zgodzą?
- Jakie korzyści z tego mogą odnieść?
- Z jakiego powodu myślisz, że twoje podejście jest lepsze od podejścia tych innych ludzi?
- Pomóż mi to zrozumieć.
- Nie rozumiem tego. To czego nie rozumiem, to… To czego nie rozumiem, to z jakiego powodu ta sytuacja jest prawdziwa/nieprawdziwa? Pomóż mi z tym, pomóż mi to zrozumieć.
- Proszę wyjaśnij mi. Powiedz mi więcej o tym o tej sytuacji/tym problemie.
Żeby zadawać tego typu pytania, musisz być faktycznie zaintrygowany tym co twój rozmówca ma do powiedzenia.
6. Pytania sytuacyjne.
Odnoszą się do sytuacji, gdy musimy zebrać więcej faktów. Rozpoczynają się od słówek: co, gdzie, kiedy, jak, kto, dlaczego, z jakiego powodu.
Przykłady pytań zaczynających się od słówka „co”:
- Co teraz się dzieje?
- Czym się martwisz teraz najbardziej?
- Co zrobisz, żeby odnieść sukces?
- Co zrobisz teraz? Co chciałbyś robić teraz? Co chcesz robić teraz?
- Co byłoby sygnałem, że rzeczy mają się lepiej / że osiągasz sukces?
- Co pomoże ci utrzymać swoją uwagę na danym zagadnieniu?
- Co zrobisz inaczej?
- Czego się nauczyłeś z tego doświadczenia? Co jeszcze? I co jeszcze? I co jeszcze?.
Przykłady pytań „jak”:
- Jakie decyzje chcesz podjąć?
- Jaka jest najważniejsza rzecz, którą chcesz zmienić?
- Jakie jest ryzyko?
- Jak zamierzasz tym zarządzać?
- Jak często chcesz to robić?
- Jakie cechy pozwolą ci utrzymać zaangażowanie?
- Jak chciałbyś, żeby wyglądała przyszłość?
- Jak wykorzystać swoje umiejętności do radzenia sobie z tą konkretną sytuacją?
- Po czym poznasz, że rzeczy się polepszają, że rzeczy się rozwijają?
Pytania z kategorii „jak” kierują uwagę na wielkość zagadnienia. Często jest tak, że jeśli doświadczamy jakiś trudności, to mamy taką bardzo rozmytą wizję rozmiaru danego zagadnienia czy problemu. Pytanie „Jak?” i pytania „Ile?” pomagają rozmówcy nadać realny kształt zagadnieniu, i pozwalają popatrzeć na niego z innej perspektywy.
Wyobraź sobie, że pracujesz jako członek zespołu i masz poczucie, że ten zespół nie jest dobry, bo występują w nim różnego rodzaju dysfunkcje. Na skutek pytań „Jak?” i „Ile?” okazałoby się, że przez 20% czasu faktycznie zespół nie pracuje tak jakby mógł, ale przez 80% czasu ten zespół pracuje całkiem ok. Jeżeli zobaczysz, że przez 80% czasu zespół pracuje całkiem w porządku, to zmieni się ciężar tego problemu, zmniejszy się on. Będziesz mógł popatrzeć na 20% czasu, zastanowić się co tam nie działa i jakie rzeczy możesz przeszczepić z tych 80% czasu, kiedy zespół dobrze pracuje.
Pytania „Jak?” mogą także dotyczyć wkładu, który twój rozmówca ma w daną sytuację. Możesz zadać mu pytanie „Na ile się dokładasz do tego, że dany zespół słabo pracuje? albo „Jak się dokładasz do tego, że dany zespół dobrze pracuje przez 80% czasu?”. Jestem za drugą wersją zadawania tego pytania, bo skupia się na pozytywach i na tym co działa, a nie skupia się na tym co nie działa, co jest negatywne. To drugie pytanie umożliwia pracownikowi zidentyfikować takie zachowania, które pomagają zespołowi i też zastanowić się nad tym, jak można byłoby je zastosować w sytuacji bieżącej trudności.
Pytania zaczynające się od „jak” odkrywają zasoby, które są dostępne i które będą prowadzić do zmian.
Przykłady pytań typu „Kiedy?”:
- Kiedy, w jakich sytuacjach czujesz się zaangażowany w swoją pracę?
- Kiedy ostatnim razem czułeś się dobrze w swojej pracy?
- Kiedy ostatnim razem ktoś postawił ci wyzwanie w pracy?
- Po czym poznasz, że twoja praca znowu sprawia ci satysfakcję?
- Kiedy masz zamiar zacząć pracę nad definiowaniem swoich priorytetów?
- Na kiedy ustaliłeś sobie datę ukończenia danego zadania?
Pytania typu „kiedy” zachęcają pracownika do dwóch rzeczy:
- do zidentyfikowania dowodów, które będą świadczyły, że pożądana zmiana zaszła,
- budują poczucie zaangażowania w robienie rzeczy inaczej niż do tej pory.
Pytania „kiedy” są też dobrymi pytaniami w tej fazie rozmowy, która jest związana z budowaniem planu działania i wtedy te pytania zachęcają do zaangażowania w działanie.
Przykłady pytań „Gdzie? W którym miejscu?”:
- W którym obszarze swojej pracy czujesz się najbardziej komfortowo?
- W jakim obszarze swojej pracy chcesz wprowadzić zmiany?
- Gdzie jest napisane, że musisz wszystko robić?
- W którym obszarze twojej pracy znajduje się największy zwrot z twoich wysiłków?
- Gdzie zauważyłbyś zmianę jeżeli priorytezowałbyś swoje zadania lepiej?
„Gdzie?” jest bardzo dobry pytaniem, ponieważ rzuca światło na to, w którym miejscu włożony przez coachowanego wysiłek, będzie miał największy zwrot.
c.d.n.
Niezwykła moc zadawania pytań w zarządzaniu ludźmi cz. 2
Zadawanie pytań
Najlepsi managerowie to ci, których pasją jest ciekawość. Zaspakajają ją poprzez zadawanie pytań. Dobre pytanie potrafi otworzyć zamknięte drzwi, wywołuje wspomnienia ludzi, stymuluje ich do myślenia w taki sposób, w jaki wcześniej nie myśleli, prowokuje wglądy i zmianę. Dzięki nim ludzie sprawdzają swoje aspiracje, motywacje, wybory, założenia, priorytety i zachowania.
Ktoś kiedyś powiedział, że możesz poznać, że ktoś jest bystry dzięki odpowiedziom jakich daje, a to czy ktoś jest mądry możesz sprawdzić poprzez to jakie pytania zadaje.
Cel zadawania pytań
Głównym celem zadawania pytań jest poznanie. Aby móc odpowiedzieć na pytania trzeba się zastanowić się, zebrać i wyartykułować swoje myśli. To prowadzi do zwiększenia samoświadomości (zarówno pracownika jak i managera)— co pozwala dostrzec nowe możliwości i dokonywać głębokich zmian w swoim życiu.
Często dopiero odpowiadając na Twoje pytania, ludzie zaczynają wpadać na nowe pomysły i uświadamiają sobie własne przekonania, sądy, opinie i wartości. Czasem sami są zdziwieni, gdy zdadzą sobie sprawę z różnych rzeczy, których wcześniej nie nazywali, albo o których wcześniej nie myśleli.
Mocne pytania
Wnikliwe, mocne pytania są bardzo istotne. Pozwalają pracownikowi na dogłębne zrozumienie problemu, zobaczenie zagadnienia z innej perspektywy, rozpoczęcie działania. Nietrudno dostrzec, które pytanie było mocne — po takim pytaniu często zapada chwila ciszy, w czasie której człowiek analizuje informacje.
Często proste pytania są mocniejsze niż skomplikowane. Oto przykłady:
- Czego tak naprawdę chcesz?
- Co przeszkadza Ci w zrobieniu X?
- Co by się stało, gdybyś zrobił X?
- Co teraz?
- Kiedy to zrobisz?
- O co w tym chodzi?
Jedno pytanie naraz
Ważne jest, abyś nie łączył ze sobą kilku pytań, ponieważ twój rozmówca może mieć problemy z objęciem ich wszystkich. Rezultatem zadawania kilku pytań naraz zwykle jest brak zrozumienia lub powierzchowna odpowiedź. Od czasu do czasu zastąp pytania stwierdzeniami, po to by pracownik nie miał poczucia, że jest na przesłuchaniu.
Oto kilka przykładów stwierdzeń, które implikują pytanie:
- To musiało Cię zaskoczyć.
- Znalazłeś kilka interesujących rozwiązań.
- Zastanawiam się, o co tu tak naprawdę chodzi.
- Nie wyglądasz na zbytnio zadowolonego z takiego rozwoju sytuacji.
Dlaczego?
W rozmowach z pracownikiem ogranicz używanie słówka „dlaczego”. Często pociąga ono za sobą zachowania obronne. Nie chcesz przecież żeby ludzie w trakcie rozmowy z tobą się bronili, chcesz raczej żeby ludzie z tobą współpracowali (chyba, że się mylę). Słówko „dlaczego” pcha często ludzi w kierunku usprawiedliwiania się albo racjonalizowania. Nie jest to produktywne. Nie musisz wiedzieć dlaczego coś się wydarzyło, ważne jest to, żebyś wiedział jak czy co z tym dalej robić.
„Dlaczego?” jest bardzo instynktownym pytaniem, przychodzi od razu na myśl, kiedy ktoś przychodzi do nas z jakąś trudnością czy z jakimś problemem.
To pytanie jest używane wiele set razy dziennie w każdej firmie i przez większość czasu jest tak naprawdę bezsensowne, nie pomaga. Gdybyś zrobił taki eksperyment, że swojemu pracownikowi zadasz kilkukrotnie pytanie „dlaczego?” („dlaczego?”, i „dlaczego?”, i „dlaczego?”), to w końcu zajdziecie w ślepą ścieżkę. Okaże się, że powody czy przyczyny danego zagadnienia są bardzo daleko poza możliwością kontroli czy wpływu danej jednostki.
Odpowiadając na pytanie „dlaczego?”, opowiadamy o przyczynach danego wydarzenia, a nie jesteśmy dzięki tej odpowiedzi, bardziej wyposażeni w sposoby rozwiązania tego danego wydarzenia. Pytanko „dlaczego?” działa jak szkło powiększające problem, a managerom potrzeba szkła, które zmniejszy „ciężkość” problemu i dzięki temu można będzie znaleźć rozwiązanie.
Zamiast pytań „dlaczego?” możesz stosować odwołanie się do przeszłości, w której dana osoba potrafiła sobie poradzić z danym, konkretnym problemem i przeszczepić wzorce zachowania dzięki którym sobie wtedy poradziła z problemem na tę sytuację, w której jest teraz.
c.d.n.
Niezwykła moc zadawania pytań w zarządzaniu ludźmi cz.1
Przypominasz sobie pytanie, które skłoniło cię do myślenia o rzeczach ważnych? Szybko zauważyłeś, że to jest jedno z tych pytań, które przesuwa twoje myślenie na inne tory, na inny poziom. Zabrało Cię na poszukiwania odpowiedzi w całkiem nowe terytoria. A odpowiedź na nie w jakimś sensie zmieniła twoje życie, pracę, firmę.
Mocne pytania prowadzą nas do odpowiedzi poprzez świadomość swojego głębokiego celu. Otwierają drzwi wewnętrznego uczenia się. Dają często możliwość przekroczenia swoich obaw i ograniczających przekonań. Umożliwiają dokonanie wglądów i rozwiązań.
Wyobraź sobie, że potrafisz budować relacje z ludźmi oparte na zaufaniu i wspieraniu ludzi, tak by osiągali swoje szczyty. Że potrafisz od razu uderzać w sedno sprawy, definiować motywujące rezultaty i łączyć ludzi ze źródłem ich pasji i energii. Wyobraź sobie , że potrafisz podnieść wyniki całego zespołu podczas jednej rozmowy. Że potrafisz przedefinować co jest możliwe do osiągnięcia, zainspirować ludzi do działania i wytworzyć niesamowite rezultaty. Wyobraź sobie, że potrafisz asystować swoim ludziom w utrzymywaniu koncentracji i produktywności w obliczu wszystkiego co się może zdarzyć. Wyobraź sobie, że potrafisz wytworzyć silne zaangażowanie i wspierać ludzi by osiągali rezultaty na nieosiągalnym wcześniej poziomie. Wyobraź sobie że potrafisz ciągle rozwijać siebie i swój zespół… Jak myślisz co by się stało, jeżeli byłoby to możliwe?
Niesamowite jest to jak zmienia się funkcjonowanie ludzi, kiedy uświadomią sobie czego tak naprawdę pragną w pracy i w życiu. Jeżeli chcesz stać się świetnym managerem i liderem zacznij zadawać ważne, mocne pytania. Pytania zrobią to co mają zrobić. Przemiana nastąpi trakcie ciszy po zadaniu pytania.
Monologowanie
Jakoś tak się wydarzyło, że w naszej kulturze dominuje raczej mówienie niż pytanie. W paradygmacie polecania i kontroli, „Wielki Szef” mówi ludziom co robić, kiedy to robić i jak to robić. Ludzie, którzy są zarządzani przez takiego szefa, raczej nigdy nie uwierzą w swoje siły i nigdy nie będą się czuli na tyle wzmocnieni, żeby inicjować swoje własne działania po swojemu. W takich środowiskach podejmowanie ryzyka jest „aktem personalnego podejmowania ryzyka”, ponieważ organizacyjne i polityczne konsekwencje popełnienia błędu czy wystawania poza szereg, mogą być bardzo duże. Może się to zakończyć tym, że dany człowiek będzie stał sam i w dodatku poza firmą czy poza zespołem. Reguły, procedury firmy, biurokratyczne wymagania, styl zarządzania oparty na polecaniu i kontrolowaniu, i styl komunikowania oparty na mówieniu może kreować, tworzyć stabilność, przewidywalność i uniformizm, ale na pewno nie przyniesie głębszego zaangażowania czy kreatywnego rozwiązywania problemów. Lepszym sposobem na uzyskanie tego ostatniego jest nauczenie się zadawania inteligentnych pytań. Można by zadać pytanie: Po co uczyć się zadawania pytań? Ponieważ jest to efektywny sposób działania, dlatego że zaspakaja kilka ważnych potrzeb zarówno coacha jak i coachowanego, zarówno managera jak i pracownika:
- poprzez zadawanie pytań, pokazujesz chęć, żeby usłyszeć odpowiedź
- dzięki zadawaniu pytań, okazujesz szacunek drugiej osobie,
- pytania pomagają ludziom odkryć ich własne odpowiedzi, a nie czekać na opinię eksperta czy „Wielkiego Szefa”,
- pytania klaryfikują kierunek, cel, oczekiwania, które są warunkami koniecznymi, żeby wytworzyć zaangażowanie wśród ludzi,
- zadawanie pytań wzmacnia ilość pomysłów, które mają ludzie, ich wkład, rekomendacje co tworzy znacząco wyższy poziom uczestnictwa i zaangażowania w wykonanie zadań,
- pytania pomagają ludziom zrozumieć ich rolę w tym jak problem powstał i osiągnąć lepsze rezultaty,
- pytania uczą ludzi myśleć, myśleć też o ich procesie myślenia,
- pytania koncentrują uwagę ludzi na przyszłości, a nie na przeszłości, koncentrują ludzi na odkrywaniu rozwiązań, a nie na wzmacnianiu problemu.
Prowadzony zwyczajowo przez niektórych managerów monolog raczej zamyka przepływ pomysłów, raczej zachęca do tego, żeby uczestnik rozmowy się samoochraniał. Natomiast zadawanie ludziom pytań, bardziej ich otwiera, stymuluje ich uczenie, ich twórczość, ich kreatywność i rozumienie. Pozwala ludziom też na to, żeby dochodzili do swoich rozwiązań, do swoich pomysłów.
c.d.n.
O relacjach między menedżerem a pracownikiem cz.2
Relacje między Tobą a pracownikiem wpływają na wasze zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa. I odwrotnie zaangażowanie, poczucie bezpieczeństwa wpływa na kształt, który relacje przybierają. Te trzy jakości są jak naczynia połączone. Zmiana poziomu jednego z nich wpływa na zmianę w pozostałych. Gdybym miała wybrać podstawową rzecz z tej trójki to byłoby to subiektywne poczucie bezpieczeństwa.
Składają się na niego, gwarancja pracy, jasne zasady dotyczące kontroli oraz oceny przez przełożonego, przewidywalność zadań i oczekiwań, jednoznaczność struktury firmy oraz relacji zachodzących między osobami w niej zatrudnionymi, potencjalne ścieżki rozwoju, formy kontaktowania się między pracownikiem a przełożonym.
Braki w zapewnieniu pracownikom odpowiedniego poziomu poczucia bezpieczeństwa bardzo szybko skutkują problemami interpersonalnymi, nadmierną rywalizacją, utrudnianiem sobie wykonywania poszczególnych zadań, brakiem wspłpracy, nastawieniami lękowymi wobec przełożonych, ale i tego co mamy do zrobienia, obniżeniem samooceny i związanymi z tym reakcjami agresywnymi wobec innych itd. W efekcie brak zapewnienia odpowiedniego poziomu potrzeby bezpieczeństwa w firmie prowadzi wprost do dezorganizacji i destrukcji procesów, rezygnacji z realizacji celów firmy na rzecz rozgrywania indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup.
Patrząc więc na łączące Cię z ludźmi relacje zastanów się jaki jest ich poziom poczucia bezpieczeństwa, jaki jest twój poziom poczucia bezpieczeństwa i jak przekłada się ono na łączącą was relację.
Jak rozwijać relacje?
- Bądź dostępny, zarezerwuj sobie czas na to, żeby słuchać, i bądź w pełni obecny. Zapewniaj poczucie bezpieczeństwa. Nie wykorzystuj tego, co ludzie mówią, przeciwko nim, i nigdy nie używaj tego, co usłyszałeś, do udzielania reprymend.
- Zauważaj ludzi, kiedy mówią. Doceniaj ich szczególnie wtedy, kiedy mówią rzeczy obarczone osobistym ryzykiem.
- Doceniaj doświadczenie ludzi poprzez empatyczne i refleksyjne wsłuchiwanie się w ich słowa.
- Bądź otwarty, autentyczny, dziel się swoimi przemyśleniami, emocjami i tym, czego nauczyło cię życie.
- Buduj zaufanie i dbaj o zaufanie w swoich relacjach.
- Znajdź wspólny grunt, dopytaj o marzenia, cele, które wspólnie dzielicie.
- Dotrzymuj zobowiązań. W wypadku, gdy nie możesz ich dotrzymać, jak najszybciej je renegocjuj.
- Niech twoje myśli, słowa i czyny będą spójne.
Chcesz mieć zespł ludzi biorących inicjatywę w swojej ręce? Zadbaj o łączące cię z nimi relacje i daj im na tyle miejsca, by mogli rozwinąć skrzydła. Wiesz co jest ciekawe – im mniej będzie Ciebie tym więcej będzie ich (np.w dyskusjach zespołowych). Im mniej będziesz mówił, im mniej będziesz krytykował, tym większe będzie prawdopodobieństwo, że Twoi ludzie przemówią i zaangażują się w rozwiązanie danej sprawy.
A po co to wszystko? Czy tylko po to by osiągnąć biznesowe cele? Nie. Wydaje mi się, że po coś więcej. Może po to by ktoś kiedyś o Tobie powiedział:
„Jestem niezmiernie dumny, że ten mężczyzna poświęcił chwilę, by mnie poznać.”
Rob Reiner, Choć goni nas czas („The Bucket List”, 2007)
O relacjach między menedżerem a pracownikiem cz.1
- Tagi: menedżerrelacja menedżer - pracownikzaufanie
Zdarzenie:
Firma. Menedżer spotyka pracownika na korytarzu. Mówi: Przyjdź do mnie za pół godziny.
Perspektywa menedżera:
Chce przekazać informacje o premii, którą pracownik dostanie. Jest zalatany, ma tyle spraw do zrobienia. Tyle zadań do wykonania. Pół godziny przelatuje mu bardzo szybko. Zdziwiony szybkim upływem czasu patrzy jak pracownik wchodzi do jego biura. Mówi: Dobrze, że jesteś. Musimy porozmawiać.
Perspektywa pracownika:
Krew uderza mu do głowy. Zastanawia się, co ostatnio zawalił, o co w ogóle chodzi. Zaczyna ściskać go w żołądku. Boi się, że kolejna rozmowa będzie o tych wszystkich sprawach, których nie udało mu się zrobić. Zaczyna się denerwować. Przyczyn wszystkich swoich niepowodzeń upatruje w firmie i beznadziejnym menedżerze, który nic nie potrafi oprócz tego jak piąć się w hierarchii firmowej. Pół godziny przelatuje mu na myśleniu o tym jaki on jest biedny, jaka firma jest zła, jaki menedżer jest głupi itd. Zdecydowanie nie skupia się na tym co ma zrobić.
Jak myślisz jaki jest ciąg dalszy tego wydarzenia?
Jaka mogłaby być alternatywa tego w sumie kiepskiego rozpoczęcia spotkania?
Wiesz, że relacje jakie masz ze swoimi pracownikami wpływają na ich efektywność pracy?
Zastanawiałeś się kiedyś nad tym w jakim stopniu pracownicy Ci ufają? Kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoim pracownikiem i efektem tej rozmowy było to, że wyszedł on z twojego gabinetu z uśmiechem na twarzy i nową energią do wykonywania powierzonych mu zadań?
Ludzie wchodzą w relacje ze wszystkim, co napotykają. Nie mamy tutaj większego wyboru. Ciągle i zawsze pozostajemy w relacjach z kimś lub z czymś. Nawiązujemy relacje ze wszystkimi przedmiotami i wszystkimi osobami, które napotykamy na drodze życia. Czy jesteśmy tego świadomi, czy nie, to po prostu się dzieje.
Rodzi się pytanie, jaka jest natura łączących Cię relacji z twoimi ludźmi? Czy jest to relacja na tyle odporna, żeby przetrwać czasem naprawdę trudne momenty? Czy pomaga osiągnąć wyznaczone cele? Czy może wręcz przeciwnie?
Bardzo ważne w relacjach międzyludzkich są wzajemne zaufanie, szacunek i swoboda ekspresji. Żaden z tych elementów nie jest niezależny do pozostałych. Zastanów się, co by znaczyło zaufanie, gdybyśmy nie szanowali drugiej osoby. Pomyśl sobie, że bardzo otwarcie wyrażasz swoje opinie, mimo iż nie ufasz rozmówcy. Jest to mało możliwe. Co ciekawe, wzmacnianie jednego elementu wzmacnia też wszystkie pozostałe. To, co jest ważne, to przymiotnik „wzajemne”. Zarówno zaufanie, jak i szacunek oraz możliwość otwartego wyrażania siebie muszą dotyczyć obydwóch stron. Do budowania dobrze funkcjonujących relacji potrzebne także są regularne kontakty, w ciągu których obie strony będą mogły wspólnie dochodzić do wniosków.
Jaki więc jest twój poziom zaufania, szacunku i swobody ekspresji w relacji z każdym z Twoich pracowników? Jak myślisz jaki jest ich poziom zaufania, szacunku i swobody ekspresji w stosunku do Ciebie?
Pomyśl chwilę. Czy łatwo jest wykazywać inicjatywę, być odważnym, proaktywnym, szczerym i zaangażowanym we wspólne cele wśród osób, którym się nie ufa i z którymi nie ma się dobrych relacji? Może się mylę, ale wydaje mi się że trudno to zrobić . Dlatego tak ważne jest to by pracownicy czuli się z Tobą w miarę możliwości komfortowo, by słowo „zagrożenie” nie było synonimem menedżera.
cdn.
O pewnych badaniach
- Tagi: coachkompetencjelidermenedżer
Zastanawiałeś się ostatnio:
- Czego w przyszłości firmy będą oczekiwały od menedżerów?
- Co robisz żeby wzmocnić własne umiejętności przywódcze?
- Co robisz by wzmocnić umiejętności przywódcze osób, które cię otaczają?
- Jeżeli nawet coś robisz, czy jest to wystarczające?
Jeżeli nie, to być może zainteresują Cię wyniki pewnych badań.
Całkiem niedawno spotkałam się z niezwykle ciekawymi badaniami przeprowadzonymi przez Center for Creative Leadership. Badania obejmowały 2200 liderów z 15 organizacji w trzech krajach (prowadzone były w latach 2006-2008). Projekt badawczy odpowiedzieć miał na kilka pytań:
- Jakie umiejętności przywódcze są krytyczne by odnieść sukces (teraz i w przyszłości)?
- Jak mocne są te umiejętności wśród badanych liderów?
- Jak połączone są silne strony obecnych liderów z tym co będzie najważniejszymi umiejętnościami w przyszłości?
Badania zidentyfikowały 7 kompetencji, które są najważniejsze by osiągać sukces teraz i w przyszłości:
- przewodzenie ludziom (wyznaczanie kierunku i motywowanie)
- planowanie strategiczne (tłumaczenie wizji na język realistycznych strategii biznesowych i długoterminowych celów biznesowych)
- zarządzanie zmianą (używanie efektywnych strategii by facylitować zmiany w organizacji)
- inspirowanie zaangażowania (rozpoznawanie i wynagradzanie osiągnięć pracowników)
- pomysłowość, zaradność (efektywna praca z top menedżerami)
- robienie tego co trzeba (wytrwałość w znoszeniu przeciwstawnych warunków)
- szybkie uczenie się (wiedzy technicznej i biznesowej)
Jakie jeszcze umiejętności będą potrzebne w przyszłości?
- rozwój pracowników
- zarządzanie partycypacyjne
- opanowanie (utrzymywanie spokoju)
- budowanie i naprawianie/poprawianie relacji
Z badań można wysnuć wnioski, że liderzy:
- nie opanowali dobrze powyżej wymienionych umiejętności (nie spełniają więc wymagań przed którymi stoją organizacje, w których pracują)
- nie są przygotowani do przyszłych wyzwań (istnieje duża przepaść między poziomem tych umiejętności teraz a tym jaki ten poziom powinien być za 5 lat)
Po co to wszystko piszę?
Ano po to byś chwilę pomyślał o swoich kompetencjach w świetle wyżej przytoczonych badań.
Zastanowił się co robisz i jaki ma to wpływ na efekty, które osiągasz, na ludzi którymi się otaczasz. Jak patrzysz na powyższe wyniki, to do jakich wniosków dochodzisz? Gdybyś miał ocenić na skali 1-10 swoją sprawność w powyżej wymienionych kompetencjach (1- bardzo niski poziom opanowania danej kompetencji, 10 – bardzo wysoki poziom opanowania danej kompetencji) to które byłyby twoimi mocnymi stronami, a które warto byłoby byś rozwinął? Napisz na kartce, którą z kompetencji chciałbyś rozwijać najpierw i co konkretnie chcesz zrobić w tym obszarze.
Częściej chcemy być szefami
- Tagi: HRSkarieramenedżersamozatrudnienie
Co dziesiąty z pracowników, użytkowników serwisu Pracuj.pl, w ciągu trzech najbliższych lat planuje zrezygnować z etatu i założyć własną działalność gospodarczą – wynika z badania „Kandydat 2010”, przeprowadzonego dla tego portalu przez firmę Nielsen Polska. (więcej…)
Polski Menedżer pod lupą
- Tagi: menedżerwynagrodzenie
Wyniki trzeciej edycji raportu Polski Menedżer 2010 pokazały, że prawie połowa przebadanych menedżerów (46%) deklaruje, że pracuje na poziomie 70-80% swojej efektywności. Jedynie 18% menedżerów pracuje z pełnym zaangażowaniem, czyli na 100% swoich możliwości. Są jednak skłonni do bardziej intensywnej pracy, jeśli wiązało by się to ze wzrostem wynagrodzenia. Z kolei wśród najważniejszych cech skutecznego menedżera jest umiejętność zarządzania ludźmi, elastyczność i kreatywność w podejściu do nowych wyzwań i zmian.
Czy niepewność i spowolnienie na rynku pracy miały wpływ na postawy menedżerów? Jaki jest Polski Menedżer 2010 roku?
Jakie kwalifikacje są w cenie?
Zdecydowana większość badanych, bo aż 302 menedżerów uznało, że najważniejszą
i najbardziej niezbędną cechą jest umiejętność zarządzania ludźmi. Kluczowe do skutecznego wykonywania obowiązków menedżerskich są również specyficzne cechy interpersonalne, na co wskazywało 273 badanych. Kolejnymi cechami najlepszych menedżerów zdaniem badanych są kreatywność (niezbędna – 233 odpowiedzi , potrzebna 130 – odpowiedzi), elastyczne podejście do problemu (niezbędna 221, potrzebna 127), obiektywność (niezbędna 153, potrzebna 161)
i doświadczenie (niezbędna 125, potrzebna 176).
Sami menedżerowie wskazali, że najlepsi spośród nich kierują swoim zespołem w sposób demokratyczny, wykorzystując talenty i potencjały wszystkich członków zespołu. Menedżerowie, którzy stosują autorytarny styl zarządzania, aczkolwiek skuteczni w realizacji postawionych im celów, nie potrafią zbudować silnego i trwałego zespołu przynoszącego oczekiwane efekty
w dłuższym przedziale czasu.
Umiejętność zarządzania ludźmi jest najważniejszą kompetencją, jaką powinien posiadać każdy menedżer skutecznie realizujący swoje zadania. Lider taki działa wraz z zespołem, bazując na talentach i umiejętnościach swoich podwładnych oraz realizuje postawione przed nim zadania. Sam wskazuje jedynie kierunek działań i nadzoruje przebieg całego procesu, zostawiając swoim współpracownikom możliwość wyboru drogi i środków do ich realizacji – powiedziała Anna Wilk socjolog z Uniwersytetu Wrocławskiego, ekspert Talent Club. Menedżerowie to osoby kreatywne i elastyczne, nie bojące się nowych wyzwań i zmian otoczenia.
Sukces ma wiele twarzy
Według polskich menedżerów niezmiennie od dwóch lat najważniejszym synonimem sukcesu zawodowego jest szacunek wśród kontrahentów (średnia 4,76) oraz podwładnych (4,76). Równie ważne okazały się przyznane nagrody, wyróżnienia, uznanie przełożonych (3,84), a także cytowanie w prasie biznesowej (3,75). Zdecydowanie mniejszym uznaniem respondentów cieszyły się materialne odpowiedniki sukcesu jak gabinet na najwyższym piętrze biurowca (1,84), czy korporacyjna karta kredytowa (2,34).
Z kolei za najważniejsze synonimy sukcesu w życiu prywatnym menedżerowie uznali posiadanie luksusowego samochodu (2,69), a także zegarka prestiżowej marki (2,68). Respondenci badania zwrócili również uwagę na zupełnie inne wartości, które charakteryzują człowieka sukcesu. Były to przede wszystkim: szczęśliwa rodzina, poczucie spełnienia, radość z bycia z najbliższymi czy czas na własny samorozwój.
Co zmotywuje menedżera?
Menedżerowie, którzy wzięli udział w badaniu nie zawsze byli pracowici i sumienni. Niespełna połowa badanych (46%) oceniła swoją efektywność w pracy na poziomie 70 – 80%, a jedynie 18% menedżerów deklaruje, że pracuje ze 100% efektywnością.
Mimo tak wysoko deklarowanej efektywności w pracy są oni skłonni pracować jeszcze ciężej
w zamian za wyższe wynagrodzenie. Wyższe gratyfikacje finansowe zmobilizowałyby do jeszcze cięższej pracy 88% badanych (62% tak, 26% raczej tak). Jedynie 7% (3% nie, 4% raczej nie) nie zwiększyłoby swojej efektywności. Menedżerowie nie czują się więc wystarczająco wynagradzani za swoją pracę i nie angażują się należycie w jej wykonanie.
Ile zatem musiały by wzrosnąć zarobki, żeby były akceptowalne dla menedżera i adekwatne do efektywności i jakości wykonywanej pracy?
Ogólnie 73% badanych określiło swoje oczekiwania płacowe jako maksymalnie o połowę większe. Wzrostu wynagrodzenia o połowę oczekuje co czwarty menedżer. Dokładnie podwojenia swojej wypłaty oczekuje aż 9% badanych. 8% respondentów uznało, że ich zarobki powinny wzrosnąć o ponad 100%, a jedynie 4% badanych stwierdziło, że ich zarobki nie powinny ulegać zmianie.
Źródło: Talent Club
Sukces menedżera ma wiele twarzy
- Tagi: menedżerZarządzanie talentami
Zdaniem większości menedżerów, którzy wzięli udział w badaniu Talent Club, o sukcesie zawodowym świadczą szacunek wśród podwładnych i kontrahentów – tak odpowiedziało prawie 8 na 10 zapytanych respondentów. W życiu prywatnym z kolei jest to luksusowy samochód i dom nad morzem, lub w górach. Jaki okaże się Polski menedżer 2010? Czy kryzys przewartościował jego definicję sukcesu? (więcej…)
Dlaczego tak trudno zrekrutować menedżera nawet w kryzysie?
- Tagi: menedżernarzędziaRekrutacja
Podczas kryzysu i wzrostu bezrobocia wielu menedżerów w wyniku cięć straciło pracę lub zostało zmuszonych do przyjęcia mniej prestiżowych i gorzej płatnych stanowisk. Wydawać by się mogło, że teraz bardzo łatwo jest zrekrutować menedżera. Paradoks polega na tym, że właśnie w takiej sytuacji jest to trudniejsze niż kiedykolwiek. W tym artykule wyjaśnię przyczyny tego paradoksu, omówię pułapki rekrutacyjne i wskażę sposoby ich ominięcia. (więcej…)
Wygraj najnowszy poradnik menedżerski – tylko do 17 września!
Portal HRstandard.pl objął patronatem książkę
“Przekonaj pracowników do dbania o jakość. Poradnik menedżerski dla pełnomocników, kierowników i szefów, którym zależy na jakości” autorstwa Doroty Szymańskiej i Marcina Szymańskiego.
Specjalnie dla naszych czytelników przygotowaliśmy konkurs, w którym nagrodą jest 5 egzemplarzy publikacji.
Nagrodę ufundowało Wydawnictwo Difin.
Jak wygrać książkę?
Aby wygrać książkę należy odpowiedzieć poprawnie na jedno pytanie zamieszczone poniżej i przesłać do nas swoją odpowiedź. 50, 100, 150, 200, 250 osoba, która udzieli prawidłowej odpowiedzi otrzyma nagrodę!
Do kiedy?
Konkurs został rozstrzygnięty. Zwycięzcom gratulujemy!
O nagrodzie
Jeśli jesteś w firmie przełożonym lub z racji wykonywanych zadań chcesz wpływać na pracowników i przekonać ich do jakości, znajdziesz w tej książce informacje, pomagające właściwie reagować w obliczu czekających cię wyzwań. Dowiesz się, jak skutecznie zarządzać jakością wykorzystując przy tym umiejętności menedżerskie.
Rozdziały tego poradnika będą dla ciebie tym, czym dla podróżnika obowiązkowy zestaw szczepień przed wyprawą. Ich zawartość pomoże zapobiegać problemom, zanim się jeszcze pojawią. Jeśli już wystąpiły, to za pomocą wiedzy zgromadzonej w tej książce sprawniej je rozwiążesz i zminimalizujesz straty.
Zawodowe doświadczenia autorów udowadniają, że kluczowa dla skutecznego zarządzania jakością jest umiejętność postępowania z ludźmi. Rzeczywiste doświadczeniach szefów firm, pełnomocników jakości czy kierowników produkcji, z którymi współpracowali autorzy, pozwoliły im na zdiagnozowanie kluczowych zadań i najczęstszych trudności w przekonywaniu pracowników do jakości. Wspólnie nazwali oni też poszczególne kompetencje, które w tym przekonywaniu pomagają.
Poszczególne rozdziały stanowią odrębną całość i możesz je czytać w dowolnej kolejności, w zależności od czekających cię w pracy zadań.
W książce przedstawione są konkretne propozycje rozwiązań i sprawdzone sposoby działania wraz z przykładami argumentacji lub wzorami dokumentów. Każdy rozdział kończy się podsumowaniem, które ułatwi ci przypomnienie sobie najważniejszych informacji.
Spis treści:
Rozmowy o systemie jakości:
Rozdział 1 – przeczytaj go, jeśli czeka cię rozmowa z pracownikami lub szefem o wdrażaniu/doskonaleniu systemu jakości.
Rozdział 2 – przeczytaj go, jeśli szukasz narzędzi wywierania wpływu aby skuteczniej argumentować swoje stanowisko w sprawach związanych z jakością.
Rozdział 3 – przeczytaj go, jeśli szukasz sposobu aby wpłynąć na poczucie odpowiedzialności pracowników za realizowane zadania.
Codzienne działania menedżerskie:
Rozdział 3 – przeczytaj go, jeśli chcesz skuteczniej przekazywać i kontrolować zadania, efektywnie dzieląc swój czas pomiędzy pracowników.
Rozdział 4 – przeczytaj go, jeśli przed tobą zorganizowanie zebrania, które ma krótko trwać, przynieść rozwiązanie problemu i zakończyć się wdrożeniem postanowionych działań.
Rozdział 5 – przeczytaj go, jeśli planujesz w firmie szkolenia z jakości lub jeśli będziesz jako trener prowadzić takie szkolenie.
Rozdział 6 – przeczytaj go, jeśli w twojej firmie będzie przeprowadzany audit wewnętrzny.
Patroni medialni:
Książkę można nabyć w księgarni Wydawnictwa Difin – www.ksiegarnia.difin.pl
Cena: 40,00 zł
Chcesz być lepszym menedżerem – wyjedź za granicę
- Tagi: ekspatmenedżerpraca za granicą
Zachodnie koncerny zawsze chętnie przysyłały swoich pracowników do polskich oddziałów. Początkowo obejmowali oni tylko najwyższe stanowiska, z czasem zdarzało się to na coraz niższym poziomie, włączywszy zwykłych praktykantów. Przyjęło się nazywać ich w skrócie ekspatami (od ang. expatriate).
Moje doświadczenia z ekspatami zazwyczaj były pozytywne. Mieli szeroką wiedzę i masę doświadczeń zawowodych, często wtedy w Polsce niedostępnych. Wydawali mi się nie tylko bardziej obyci w biznesie od swoich polskich odpowiedników, ale też potrafili spojrzeć na problem z zupełnie innej strony.
Tymczasem w najnowszym, wrześniowym numerze Harvard Business Review, ukazały się własnie wyniki badań, które potwierdzają, że osoby z międzynarodowym doświadczeniem są bardziej kreatywne, lepiej rozwiązują problemy, częściej wymyślają nowe produkty i w końcu – częściej są promowani. Autorzy przeprowadzili serię eksperymentów z udziałem m.in. studentów MBA, studentów Sorbony, czy izraelskich menedżerów pracujących w Dolinie Krzemowej. I to właśnie dzięki tej ostatniej grupie naukowcy dokonali też drugiego odkrycia – nie tylko sam pobyt za granicą pozytywnie wpływa na pracownika, ale także jego skłonność do przyjęcia lokalnej kultury.
Wnioski dla mnie są dwa:
1. Jeśli macie w swoim otoczeniu jakiegoś ekspata, warto mu ułatwić poznanie naszej kultury, integrację z zespołem, itd.
2. Warto zostać ekspatem, żeby poszerzyć horyzonty i stać się lepszym menedżerem. Kierunek chyba nie ma znaczenia – a przynajmniej autorzy artykułu nic o tym nie powiedzieli – chodzi o samą ekspozycję na nową, odmienną kulturę.
I tylko jedna wątpliwość tłucze mi się po głowie: co tu jest przyczyną, a co efektem. Artykuł w HBR sugeruje, że to praca za granicą wpływa na bycie lepszym pracownikiem, tymczasem mnie wydaje się, że może po prostu firmy statystycznie znacznie częściej wysyłają za granicę lepszych pracowników. No ale przecież nie będę podważał reputacji HBR… tym bardziej że nie zmienia to żadnego z moich dwóch wniosków.
Coachingowy styl zarządzania cz. 5: Wyzwania menedżerów
- Tagi: coachcoachingowy styl zarządzaniaCSZmenedżer
“Celem wielu liderów jest sprawić, by ludzie mieli o nich jak najlepsze zdanie. Celem wielkiego lidera jest sprawić, by ludzie lepiej myśleli o sobie”
Carla Northcutt, amerykańska psycholog i coach , 2003 (więcej…)
Synonimy sukcesu polskiego menedżera
Gabinet na najwyższym piętrze biurowca, korporacyjna karta kredytowa a może szacunek podwładnych i kontrahentów? Synonimy sukcesu polskich menedżerów zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym wcale nie są tak oczywiste, jak się powszechnie wydaje. Wskazują na to wyniki badań przeprowadzonych w ramach programu dla kadry menedżerskiej Talent Club. (więcej…)
Zmiana pracy w kryzysie bez ryzyka
- Tagi: kryzysmenedżerpracaRekrutacjazmiana pracy
Jak wynika z danych makroekonomicznych, Polska spośród krajów Europy radzi sobie najlepiej ze skutkami kryzysu. Jednak dla wielu osób to czasy niepewne (więcej…)
Polscy menedżerowie o sobie, czyli nieskazitelny portret własny?
- Tagi: HRSmenedżerTalent ClubZarządzanie talentami
Gazeta Prawna informuje o wynikach badania Talent Club „Polski menedżer 2009” (którego część uzupełniającą opisywaliśmy już na naszym portalu). (więcej…)
