Jak przygotować biuletyn na najwyższym poziomie?
- Tagi: biuletyn firmowygazeta firmowaKomunikacja
Niezależnie od tego, czy firma decyduje się na wydawanie biuletynu firmowego w formie papierowej, czy elektronicznej, jego popularność zależy od jego jakości. I tej merytorycznej, i tej graficznej, i tej językowej. Jak przygotować magazyn wewnętrzny na najwyższym poziomie? (więcej…)
Badanie: HR w internecie!
- Tagi: badanie HRinternetkandydatKomunikacjaRekrutacja
Zapraszamy wszystkich Czytelników do udziału w drugiej edycji ogólnopolskiego badania wykorzystania Internetu w działaniach związanych z rekrutacją i zarządzaniem zasobami ludzkimi. Głównym celem badania jest odpowiedź na pytanie o to, co HR robi w internecie. (więcej…)
Uważność
- Tagi: Komunikacjaocena
Ludzie społecznie głupieją, czyli pochwała uważności i wychodzenia poza „swój świat”. (więcej…)
CSR – communication skills
- Tagi: CSRKomunikacja
Najczęściej specjaliści CSR wywodzą się z działów HR lub PR. Ale jest i tak, że osoby odpowiadają za CSR w obrębie swojej komórki, na przykład dziale logistyki, zakupów. W sieci można znaleźć w charakterystykę osoby zajmującej się biznesem odpowiedzialnym społecznie. Jedna z najczęściej powtarzających się umiejętności to umiejętności komunikacyjne.
Umiejętności komunikacyjne podobnie jak wiele innych umiejętności można doskonalić chociażby uzupełniając wiedzę teoretyczną.
Chcąc uzupełnić wiedzę o komunikowaniu się i lepszym rozumieniu ludzkich zachowań polecam książkę: Psychologia Społeczna serce i umysł Elliota Aronsona, Timothy D. Wilsona, Robina M. Akerta.
To “gruba” (;-)) książka, którą warto przeczytać całą, ale jeśli ktoś nie ma ochoty, czasu, cierpliwości (niepotrzebne skreślić) to proponuję przeczytać poniżej wybrane rozdziały.
W skrócie przedstawiłem, co między innymi zawierają kolejne rozdziały książki.
Rozdział 3. DYSONANS POZNAWCZY A POTRZEBA PODTRZYMYWANIA SAMOOCENY
Teoria podtrzymywania poczucia własnej wartości.
3 czynniki warunkujące pojawienie się dysonansu w związkach międzyosobowych:
1. jak wykonujemy zadania w porównaniu z drugą osobą
2. jak bliskie kontakty z nią utrzymujemy
3. jakie znacznie ma dla definiowania naszego ja dane „zadanie”
Rozdział 5. SPOSTRZEGANIE SPOŁECZNE: JAK DOCHODZIMY DO ROZUMIENIA INNYCH LUDZI
Teoria atrybucji – określenie sposobu, w jaki ludzie wyjaśniają przyczyny tak swego zachowania jak i zachowań innych ludzi
Atrybucja wewnętrzna wnioskowanie, że jakaś osoba zachowała się w określony sposób ze względu na swe właściwości, postawy, charakter czy osobowość
Atrybucja zewnętrzna wnioskowanie, że ktoś zachowa się w określony sposób ze względu na właściwość sytuacji, w której się znalazł (założenie -większość ludzi zachowało by się podobnie w tej sytuacji
Rozdział 6. ROZUMIENIE SIEBIE. W JAKI SPOSÓB POZNAJEMY SAMYCH SIEBIE
4 strategie autoprezentacji, którymi posługujemy się w codziennym życiu:
1) ingracjacja – schlebianie i wychwalanie jakiejś osoby, często o wyższym statusie i próba wzbudzenia w niej sympatii do siebie (komplementy, przytakiwanie, wyrażanie współczucia…)
2) promowanie siebie – opisywanie własnych talentów i manifestacja swojej wiedzy, w celu wywarcia pozytywnego wrażenia na innych
3) pławienie się w cudzej chwale – dążenie do poprawienia swojego wizerunku przez wiązanie się z ludźmi, którzy odnieśli sukces, mają talent lub są sławni (kibice mawiają „wygraliśmy” i „oni przegrali”)
4) kreowanie usprawiedliwień dla możliwej porażki (połączenie atrybucji w służbie Ja i kierowania wrażeniem) – tworzenie utrudnień, które zmniejszają prawdopodobieństwo sukcesu (alkohol, brak wysiłku lub treningu, nieprzespana noc) lub wymyślanie gotowych usprawiedliwień na wypadek porażki (własna nieśmiałość, zły nastrój, lęk egzaminacyjny, dolegliwości fizyczne) – kreowanie usprawiedliwień może mieć zły wpływ na nasze działanie, faktycznie stając się przyczyną porażki.
Rozdział 7. KONFORMIZM: WPŁYWANIE NA ZACHOWANIE
Informacyjny wpływ społeczny: wpływ innych ludzi, który prowadzi nas do konformizmu, ponieważ spostrzegamy te osoby jako źródło informacji, dające wskazówki dla naszego zachowania;
Prywatna akceptacja: dostosowanie się do zachowania innych ludzi bez prawdziwego przekonania o tym, że to, co oni robią lub mówią jest słuszne (czyli ludzie zaczynają wierzyć w definicję sytuacji, której nauczyli się od innych)
Publiczny konformizm: dostosowanie się publiczne do zachowania innych ludzi, bez konieczności wiary w to, co robimy lub mówimy
Rozdział 8. POSTAWY I ZMIANA POSTAW: WPŁYWANIE NA MYŚLI I UCZUCIA
Komunikaty perswazyjne i zmiana postaw
Jak uodpornić ludzi na zmianę postawy
Kiedy na podstawie postaw można przewidywać zachowania
Rozdział 9. PROCESY GRUPOWE
Grupa niespołeczna – grupa, w której dwie osoby lub więcej osób znajduje się w tym samym miejscu, w tym samym czasie, lecz nie współdziała ze sobą
Grupa społeczna – grupa, w której dwie osoby lub więcej osób współdziała ze sobą oraz współzależy od siebie w tym sensie, że w zaspokajaniu potrzeb i osiąganiu celów musi na sobie polegać
Stosowanie gróźb i skutki komunikowania się
Rozdział 11. ZACHOWANIA PROSPOŁECZNE: DLACZEGO LUDZIE POMAGAJĄ INNYM
Geneza zachowań prospołecznych
Indywidualne przesłanki zachowań prospołecznych
Sytuacyjne determinanty prospołecznego zachowania
Rozdział 13 UPRZEDZENIA: PRZYCZYNY I LEKARSTWA
Zdefiniowanie uprzedzeń, stereotypizacji i dyskryminacji
Przyczyny uprzedzeń
Sposób w jaki się dostosowujemy: reguły normatywne.
Jak można osłabić uprzedzenia?
Czynniki sprzyjające zadowoleniu z pracy
- Tagi: Komunikacjasatysfakcja z pracy
Obecna sytuacja, jaka panuje na rynkach w całej Europie nie wpływa jedynie na rentowność firm, ale także na morale pracowników. Taki wniosek można wyciągnąć po zapoznaniu się z ostatnim badaniem CIPD*, przeprowadzanym wśród pracowników z Wielkiej Brytanii. (więcej…)
Jak skutecznie zarządzać zespołem?
- Tagi: Komunikacjamotywowanieszkoleniezarządzanie zespołem
Za każdą firmą stoją ludzie, którzy wspólnie pracują na jej pozycję na rynku. Odpowiednia motywacja pracowników, płacowa i pozapłacowa, a także umiejętność zarządzania zespołem mogą sprawić, że osiągnięcie sukcesu stanie się bardziej realne, a droga do niego – zdecydowanie mniej wyboista. (więcej…)
Komunikacja działań HR wewnątrz organizacji
- Tagi: HR w organizacjiKomunikacja
Rola działów HR ewoluuje i proces ten ostatnio przyspieszył. Znaczenie kapitału ludzkiego jest coraz częściej uwzględniane w tworzeniu strategii firm a – co za tym idzie – specjaliści od zarządzania owym kapitałem mają coraz większy wpływ na rozwój przedsiębiorstw. Nie zmienia to faktu, że nadal praca HR managera i jego podwładnych często nie jest rozumiana, a oni sami bywają uważani za “mistrzów autopromocji”, w niewielkim stopniu wspomagających osiąganie celów biznesowych. Jak to zmienić? (więcej…)
Manager liniowy- ważne ogniwo w firmie?
- Tagi: Komunikacjamnager liniowyzarządzanie zespołami
W wielu firmach coraz mocniej zauważa się rolę managerów liniowych i inwestuje w ich odpowiednie przeszkolenie. To właśnie kadra liniowa, pośrednicząc między kierownictwem a pracownikami szeregowymi, w dużej mierze wpływa na osiągane rezultaty i atmosferę panującą w przedsiębiorstwie. (więcej…)
Komunikacja wewnętrzna i PR – znajdź różnice.
- Tagi: KomunikacjaPR
Proszę zmrużyć jedno oko i uruchomić wyobraźnię… 
Komunikacja w organizacji, pojmowana jako całość działań komunikacyjnych firmy, przypomina ludzki organizm. Komunikacja wewnętrzna jest jego krwioobiegiem, odpowiedzialnym za pobranie, przetworzenie i dostarczenie wszystkich niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania elementów w odpowiednie miejsca w odpowiednim czasie. Public Relations to aparycja. Odnosząc się dosłownie do ludzkiego organizmu to lśniące włosy i skóra, zdrowe paznokcie, prosta sylwetka. Marketing to fryzura, makijaż, ubiór, gadżety.
Można „odmrużyć” oko
I komunikacja wewnętrzna, i PR dotyczą komunikowania. W świetle nowych, interaktywnych mediów nawet komunikowania się. Dialog z otoczeniem to podstawowe założenia obu tych dziedzin.
Zarówno efektywna komunikacja wewnętrzna, jak i efektywny PR, wymagają celowych, trwałych i systematycznych działań. Takie z kolei działania wymagają długo- i krótkofalowego planowania komunikacji. W każdym planie czy strategii komunikacji są trzy stałe punkty odniesienia: grupy docelowe, cele komunikacji, narzędzia komunikowania się. W tym miejscu, w tych podstawach rysują się pierwsze różnice pomiędzy komunikacją wewnętrzną a PR.
Po pierwsze: rozmówca
Dla planu czy strategii komunikacji czy to wewnętrznej, czy to zewnętrznej, kluczowe jest precyzyjne scharakteryzowanie grup docelowych. Tak pod względem demograficznym, geograficznym, jak pod względem oceny bieżącej sytuacji, produktu czy usługi oraz preferencji grup(y).
Dla komunikacji wewnętrznej grupą docelową są pracownicy, dla PR to „ludzie z zewnątrz” organizacji. Pod pojęciem pracowników mogą kryć się nie tylko osoby związane z firmą różnymi formami umów o zatrudnieniu, ale także podwykonawcy czy franczyzobiorcy. „Ludzie z zewnątrz” organizacji to dziennikarze, klienci, firmy współpracujące, dostawcy, urzędy nadzorujące czy administracji publicznej, autorytety danej branży, celebryci. Zależy to m.in. od rodzaju i zasięgu prowadzonego biznesu. Zgodnie z PRową terminologią i na rzecz tego artykułu przyjmijmy dwa określenia: otoczenie wewnętrzne i otoczenie zewnętrzne firmy. Czym te dwie grupy różnią się od siebie?
Przede wszystkim znajomością firmy. Pracownicy w sposób naturalny i oczywisty mają dostęp do organizacji „od kuchni”. Znają złożoność i niedoskonałość procesów. Często widzą ich przyczyny. Zdarza się, że sami są tymi przyczynami. Znają relacje między pracownikami i często dostrzegają ich efekty w codziennej pracy, w funkcjonowaniu działów, we współpracy, także z podmiotami zewnętrznymi. Na opinie pracowników o firmie, ich satysfakcję i zaangażowanie wpływają przede wszystkim wynagrodzenie, także dodatkowe i niematerialne, relacje z przełożonymi, ze współpracownikami i szereg innych czynników stanowiących o ogólnej atmosferze pracy.
(Należy pamiętać o tym, że komunikacja wewnętrzna odbywa się pomiędzy wszystkimi miejscami organizacji i we wszelkich możliwych kierunkach. Można dyskutować o jej jakości i efektywności, ale nie o jej obecności w organizacji. Nawet jeśli nie istnieje w firmie sformalizowana i ukierunkowana komunikacja wewnętrzna, funkcjonuje komunikacja nieformalna – „korytarzowe” plotki i pogłoski.)
Otoczenie zewnętrzne nie ma tak bezpośredniego i dogłębnego wglądu w działania organizacji. Oczywiście firmy opowiadają o przebiegu procesów, o działaniach wewnątrz organizacji, lecz nie ujawniają, chociażby ze względów formalno-prawnych czy z uwagi na konkurencję, wszystkich danych. Możliwość weryfikacji tych wiadomości przez otoczenie firmy jest o wiele mniejsza niż w przypadku pracowników. Na opinie osób z otoczenia zewnętrznego firmy w głównej mierze wpływa szeroko rozumiana jakość produktów i usług oraz opinie rodziny, przyjaciół, znajomych, autorytetów itp.
Te dwie grupy różnią się także rolami, jakie pełnią w i dla organizacji – pracownicy są przede wszystkim jej uczestnikami, otoczenie zewnętrzne w głównej mierze jest odbiorcą.
Po drugie: temat
Różnice w dostępie do wiedzy i informacji na temat firmy, oczekiwania i role obu grup determinują cele komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Kluczem do różnic w zakresie celów komunikacji jest wizerunek.
W przypadku komunikacji wewnętrznej często mówi się, kalkując z PR, o wizerunku wewnętrznym. Jednak czy w świetle tego, jaki pracownicy mają dostęp do wiedzy i informacji o firmie, to określenie jest uzasadnione? I czy o to chodzi w komunikacji wewnętrznej?
Komunikacja wewnętrzna może być ukierunkowana na różne cele, np.:
– na wzmocnienie, zmianę lub zbudowanie kultury organizacyjnej,
– na przygotowanie i przeprowadzenie zmiany w organizacji ,
– na budowanie zaangażowania pracowników,
– na usprawnienie procesów przepływu wiedzy i informacji, czyli poprawę współpracy.
Każdy z tych celów w pierwszej kolejności dotyczy nastawienia pracowników do organizacji, co przekłada się na ich efektywność, a tym samym na wyniki finansowe firmy. (I realizację powiedzenia „PR zaczyna się w domu”).
Jakikolwiek cel ogólny zostanie postawiony przed komunikacją wewnętrzną, należy go przełożyć na cele szczegółowe dla komunikacji i dla poszczególnych grup docelowych. Cele szczegółowe pozwalają na przełożenie strategii firmy i strategii komunikacji wewnętrznej na działania w konkretnym miejscu pracy, na konkretnym stanowisku czy w grupach stanowisk, w myśl zasady „bliższa ciału koszula”.
Cele komunikacji wewnętrznej są realizowane przez samych pracowników. Głównymi ogniwami są menedżerowie, działy bądź stanowiska dedykowane komunikacji wewnętrznej, zespoły o strukturze macierzowej, osoby piastujące różne stanowiska z przypisanymi im kompetencjami z zakresu komunikacji wewnętrznej, nieformalni liderzy opinii. Kluczem do realizacji tych celów jest zaangażowanie wszystkich pracowników w komunikację tak formalną, jak nieformalną.
Nadrzędnym celem PR jest budowa wizerunku organizacji. Cel ten jest realizowany przez trzy typy celów PR (za R.D. Smithem):
– cele dotyczące zarządzania reputacją firmy,
– cele dotyczące relacji z otoczeniem,
– cele dotyczące zarządzania problemami.
Każdy z nich jest realizowany przez cele główne, ukierunkowane np. na budowanie przychylnych nastawień, zaufania, kształtowania i weryfikowania pożądanego wizerunku, budowania bądź wzmacniania relacji, pozycjonowanie organizacji i jej członków w świadomości otoczenia zewnętrznego.
W przypadku PR realizacja celów leży przede wszystkim w gestii osób zajmujących się PR lub marketingiem, a istotnym odbiorcą i jednocześnie pośrednikiem informacji są dziennikarze.
Po trzecie: forma i treść
Trzecim i ostatnim wyznacznikiem dla strategii komunikacji jest dobór narzędzi komunikacji. Zarówno w przypadku komunikacji wewnętrznej, jak i PR, dobór ten jest zdeterminowany przez kilka czynników:
– możliwości dotarcia do grup docelowych,
– potrzeby, preferencje i oczekiwania grup docelowych,
– cele ogólne i szczegółowe komunikacji,
– możliwości i ograniczenia organizacji.
Przed uruchomieniem każdego narzędzia należy przeanalizować nie tylko możliwości finansowe i personalne, ale także, a może przede wszystkim, jego mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia, jakie płyną z jego uruchomienia. Dotyczy to szczególnie mediów umożliwiających bieżącą komunikację dwukierunkową –blogów, for i list dyskusyjnych, społeczności intra- i internetowych itd.
Największe różnice między komunikacją wewnętrzną a PR pojawiają się na poziomie treści, języka i szczegółowości przekazywanych informacji. Firmowa gwara, znajomość swojego miejsca pracy, konieczność zrozumienia zależności procesów gwoli lepszej współpracy i większego zaangażowania są głównymi przesłankami dla komunikowania się w organizacji. Tymczasem w przypadku PR-u nacisk kładziony jest na bycie ekspertem i liderem swojej branży, a także, coraz częściej, na bycie miejscem pracy „pierwszego wyboru”.
Rusztowanie to (tylko) podstawa
Omówione różnice między komunikacją wewnętrzną a Public Relations to zaledwie czubek góry lodowej. Forma prawna organizacji, charakter, rodzaj i wielkość biznesu, a nade wszystko kultura organizacyjna pogłębiają lub spłycają te niuanse i każdy przypadek można, a nawet należałoby, omówić osobno.
Nie można w tym miejscu nie wspomnieć o roli spójności komunikacji w organizacji. Spójności przede wszystkim pod względem harmonogramów działań komunikacji wewnętrznej i PR – o istotnych dla firmy faktach pracownicy powinni dowiedzieć się co najmniej w tym samym czasie, co opinia publiczna. Idealnie jest, kiedy dowiadują się z wyprzedzeniem i mają czas na dokładne zapoznanie i oswojenie się z owymi faktami.
Posługując się alegorią, komunikacja wewnętrzna i PR opierają się na takich samych rusztowaniach, ale rusztowanie w komunikacji wewnętrznej stoi wewnątrz budynku i służy aranżacji jego wnętrza, podczas gdy rusztowanie w PR stoi na zewnątrz budynku i służy pielęgnacji jego elewacji. Tym samym obie te dziedziny wymagają różnych materiałów i różnych rzemieślników, ale dla dobra obydwu tych zawodów PR-owiec musi być trochę specjalistą w zakresie komunikacji wewnętrznej, a specjalista komunikacji wewnętrznej PR-owcem. Gwoli rozumienia różnic i lepszej współpracy.
Appendix
Czy można zatem mówić o PR wewnętrznym? Można.
Długo i zaciekle walczyłam z tym określeniem, aż trafiłam do firmy, w której pod jedną marką funkcjonowały cztery różne spółki. Komunikacja wewnętrzna przebiegała w każdej z nich swoimi ścieżkami – każda ze spółek miała inny charakter, inny biznes, więc różnych informacji potrzebowali pracownicy każdej z nich. Jednocześnie spółki i procesy w nich zachodzące były ze sobą powiązane, co wymagało przepływu informacji między nimi. Jednak poziom szczegółowości i cele dla komunikacji między spółkami były ukierunkowane głównie na budowanie wizerunku, szacunku i zrozumienia zależności biznesowych, a to już zadania bliższe PRowi. Jednocześnie silna kultura organizacyjna nadawała bardzo jasne struktury i treści komunikacji w całej organizacji. Ale to już temat na osobny artykuł.
Odwrócić do góry głową
- Tagi: Komunikacjamedia społecznościowe
Brytyjski serwis MyJobGroup postanowił sprawdzić, ile przez media społecznościowe traci rodzima gospodarka. Przeprowadzone na tysiącu pracowników biurowych badanie dało sumę 14 mld funtów rocznie.
O ile można sprawdzić wymierny efekt oraz koszty przemyślanego i zaplanowanego działania firmy w mediach społecznościowych, o tyle niemożliwym jest sprawdzenie, jakie materialne zyski daje zaangażowanie pracowników w wirtualne sprawy firmy. A jednak intuicja i wciąż nieliczne przykłady dowodzą, że warto, i że jest to dobry kierunek, nawet najlepszy. Ponieważ… wróćmy do badania.
W ankiecie MyJobGroup około 55% pracowników zadeklarowało korzystanie z mediów społecznościowych w godzinach pracy. Niemal 6% spędza w “społecznościówkach” więcej niż godzinę. Spośród badanych 14% stwierdziło, że korzystanie z Twittera czy Facebooka obniża efektywność ich pracy, u 10% wydajność się poprawia.
Od mediów społecznościowych już nie ma odwrotu. Można blokować dostęp do rozmaitych stron, ale po ośmiu godzinach w biurze pracownik i tak się zaloguje, i powie to, co ma do powiedzenia. O tym, co go interesuje, o tym, co go frustruje, o tym, co go oburza, o tym, co go zachwyca. Czy nie lepiej więc na tym skorzystać? Stworzyć pracownikom miejsce, w którym będą dzielić się swoimi przemyśleniami, zainteresowaniami, a tym samym zintegrują ze współpracownikami i bardziej zaangażują w życie firmy broniąc jej interesów z własnej woli, nie z przykazu? Miejsce, w którym “szef wszystkich szefów”, mimo, że wirtualny, stanie się jednak bardzie człowiekiem, osobą, z którą można nawiązać kontakt, zadać pytania, usłyszeć odpowiedzi? Miejsce, dzięki któremu można nie tylko poznać swoją firmę, ale przede wszystkim ją zrozumieć? Pytania retoryczne…
SAS z duchem czasu.
- Tagi: KomunikacjaSAS
Od mediów społecznościowych już nie ma ucieczki – splatają wirtualność z rzeczywistością, życie prywatne z zawodowym. Wprowadzają nową jakość komunikacji i kreacji. Do odważnych i ten świat należy.
SAS zdobył się na taką odwagę i uruchomił otwarty portal społecznościowy SAS Community. Nie tylko dla swoich pracowników – dla każdego. Postawił na transparentność i otwartą komunikację. Postawił na przyjmowanie krytyki i wyciąganie z niej wniosków, korzystanie z niej. To więcej niż PR, niż dbałość o wizerunek – to faktyczne działania na rzecz swojego biznesu, współpraca z pracownikami i klientami, docenienie czyjejś wiedzy i opinii. Jakiekolwiek by one nie były. O ile nie jest to kolejny chwyt marketingowo-PRowy…
W wypowiedzi dla MyRaganTV Jim Davis, wiceprezes i szef marketingu SAS deklaruje, że SAS stawia na ludzi, najbardziej ich ceni. Uruchomienie takiej otwartej społeczności temu dowodzi. Szczególnie, że w portalu nie trzeba rejestrować się prawdziwym imieniem i nazwiskiem, a wypowiedzi nie są moderowane. Davis z przekonaniem podkreśla, że taka społeczność “reguluje się” sama i jeśli zdarzają się niesłuszne czy obraźliwe wypowiedzi, członkowie portalu sami na nie reagują.
To nie jedyny przejaw przytomnej i adekwatnej do rzeczywistości filozofii SAS. Pracownicy tych linii lotniczych mają pełen dostęp do Internetu i portali społecznościowych. Davis przytacza przykład rozwijających się rynków, które na web 2.0 się opierają, dzięki temu się rozwijają. Tak samo powinny postępować dojrzałe rosnące rynki. I trudno się z tym nie zgodzić.
SAS postawił na transparentność. I wygląda na to, że nie jest to jedynie deklaracja, ale przede wszystkim działanie. Stać na to jednak jedynie te firmy, których pewność siebie oparta jest na faktach, nie na ich kreowaniu i “odwracaniu kota ogonem”.
Mam poczucie, że w przypadku SAS zatryumfowała idea Internetu i mediów społecznościowych. Zatryumfowała przynosząc korzyści samej firmie. Ale i do tego trzeba mieć potencjał.
Pracodawcę poznaje się po tym jak kończy
- Tagi: Komunikacjazarządzanie zmianązwolnienie
Wczoraj posadę stracił Daniel Castellani, trener polskiej kadry siatkarzy. Nie byłoby w tym nic dziwnego, (nasza ekipa na mistrzostwach we Włoszech nie weszła nawet do pierwszej „dziesiątki”), gdyby nie fakt w jaki sposób PZPS pożegnał się z argentyńskim szkoleniowcem. Informacja o decyzji Związku przyszła sms-em. Wyjaśnienia dotyczące formy wypowiedzenia są dwa – miłość do technologii i tradycja:
1. Związek jako pierwszy na świecie, wprowadza nowe technologie w komunikacji z pracownikami adaptując je do procedur HR.
2. Związek nawiązuje do szczytnych tradycji polskiego sportu, zwalniając trenera przy wykorzystaniu mediów elektronicznych (Grzegorz Lato zwolnił Benhakkera za pośrednictwem TVP na oczach milionów widzów).
Być może prezesi naszych związków sportowych nie znają procedur prawnych związanych z wypowiedzeniem warunków umowy (to rozumiem 
), ale samo odejście pracownika również trzeba umieć zakomunikować. W końcu ma to wpływ na motywację, poczucie zaangażowania i relacje z resztą zespołu. Zmiana sternika (menedżera/kapitana/przywódcy) to wydarzenie, które wymaga odpowiedniego procesu informacyjnego, który jest nastawiony na zapewnienie ciągłości działań, utrzymanie dalszej aktywności, no i co istotne… zachowanie spójności zespołu.
W sytuacji zmian na najwyższych stanowiskach pojawia się naturalny niepokój personelu związany z przyszłością. Korytarze wypełniają pytania: co będzie ze mną? kto będzie nowym szefem? czy dotychczasowe ustalenia są wiążące? co mam robić dalej? czy mam szukać nowej pracy?
M.in. na te pytania będą musieli odpowiedzieć działacze PZPS. Medialna wrzawa nie pomoże w komunikacji wewnątrz zespołu. Nie wpłynie również na wizerunek stabilnej organizacji, która poprowadzi nasz zespół do kolejnych zwycięstw. Prawdziwego pracodawcę często poznaje się po tym jak kończy.
10 błędów HR
- Tagi: HRKomunikacjapracownikRekrutacja
Przypadkowo na jednym z forów natknęłam się na wątek o błędach popełnianych przez dział HR. Zainspirowało mnie to do postowania krótkiego komentarza na ten temat i tym samym przybliżenia Wam, na czym te błędy rzeczywiście mogą polegać. Osobiście uważam, że błędy w rekrutacji nie są równoznaczne z błędami HR! Wątek na forum jednoznacznie traktował o porażkach rekrutacyjnych wypowiadanych się osób (słusznych i niesłusznych), ale o HR nie było tam zbyt wiele. Ponad to, to, co wydaje się błędem z zewnątrz niekoniecznie musi nim być z wewnętrznej perspektywy. (więcej…)
Alfabet HR: badanie opinii pracowniczych
- Tagi: badanie opinii pracownikówKomunikacja
Badanie opinii pracowniczych – (employees’ opinion survey )
metoda ułatwiająca włączanie pracowników w życie przedsiębiorstwa dzięki poznawaniu ich potrzeb, preferencji, postaw, poglądów, problemów, nastrojów i reakcji wobec prowadzonej przez kierownictwo polityki personalnej. Badaniu opinii może służyć kwestionariusz ankiety, rozmowa, kombinacja jednego z drugim lub dyskusja grupowa. W każdym wypadku celem powinno być uzyskanie opinii pracowników na temat różnych aspektów wykonywanej przez nich pracy oraz wagi przywiązywanej do rozmaitych przejawów sytuacji pracy (np. co jest dla nich ważniejsze: wysokie zarobki czy miła, dająca poczucie bezpieczeństwa atmosfera).
Mówiąc o badaniach opinii pracowniczych, używa się często wymiennie terminów takich jak: badania satysfakcji, postaw czy motywacji pracowników. Nazwa powinna odzwierciedlać główny cel badania, którym może być określenie:
• stopnia zadowolenia pracowników – zarówno ogólnego zadowolenia z pracy w firmie, jak również zadowolenia z wielu obszarów, takich jak np. komunikowanie się z przełożonym, możliwości rozwoju zawodowego i dostęp do szkoleń, świadczenia finansowe i pozafinansowe;
• czynników, które wpływają najsilniej na zadowolenie i motywację pracowników;
• czynników, które wpływają najbardziej demotywująco na zadowolenie i motywację pracowników.
Niezadowolenie pracowników z określonych aspektów pracy powinno skłaniać kierownictwo do myślenia o zmianach.
Alfabet HR-u udostępniony jest przez Portal Rynku Pracy HRK.PL
Warto także przeczytać:
- “Komunikacja w firmie: badanie opinii pracowników”
- “Tools: Employee Satisfaction Survey”
Jak komunikować niepopularne decyzje?
- Tagi: Komunikacjapodejmowanie decyzji
W dobie recesji firmy zmuszone są do podejmowania niepopularnych decyzji (zwolnienia, obniżki wynagrodzeń itp.), choć właśnie wtedy szczególnie mocno potrzebują zmotywowanych, lojalnych i oddanych pracowników. To, jak zostaną te decyzje w firmie przyjęte, zależy w dużej mierze od sposobu, w jaki zostaną zakomunikowane.
Przekleństwo PowerPointa
- Tagi: Komunikacjaprezentacjaspotkanie biznesowe
Microsoft nie powinien zostać skazany na wieczne potępienie za brzydkie swetry Gatesa, „pożyczanie” pomysłów, czy monopolizację rynku oprogramowania biurowego, ale za stworzenie PowerPointa. Wraz z pojawieniem się tej aplikacji ludzie zatracili zdolność rozmawiania ze sobą. Teraz rozmawiają ze ścianą.
Wyobraźmy sobie klasyczne spotkanie biznesowe. Przyjmijmy, że jedna strona ma przekonać drugą stronę do zaangażowania się w pewien intratny projekt. Co robią korzystający z PowerPointa? Szukają wtyczki (najczęściej na kolanach), potem integracja z rzutnikiem (pierwszy pot), w tzw. międzyczasie powitanie, wymiana wizytówek, a potem nerwowe szukanie właściwej wersji aplikacji. Ufff. Wreszcie możemy skryć się za bezpieczny ekran laptopa.
Kiedy laptop już cichutko sapie wówczas oczy wszystkich osób uciekają na ścianę. Zaczyna się bieganie po liniach tekstu (przepraszam, czy mógłby Pan wrócić do poprzedniego slajdu – nie zdążyłem przeczytać). Czytaniu towarzyszy zazwyczaj kiwanie głową i zdawkowe chrząkanie. Po „odtrąbieniu” 45 slajdów w 15 minut pada pytanie… czy zdecyduje się Pan na kupno?
PowerPoint zabija naturalną rozmowę, skrywa mówcę za komputerem, eliminuje możliwość bezpośredniej interakcji. Tracimy przez to niepowtarzalną szansę nawiązania kontaktu, wymiany opinii, wysłuchania drugiej strony i wymiany informacji zwrotnej. Wiem, wiem… przesadzam PowerPoint to tylko narzędzie, które powinno porządkować proces przekazywania informacji. Niestety, jednocześnie zabijamy relacje z rozmówcą i tracimy okazję do dalszej interakcji.
Prezentacja z wykorzystaniem PowerPointa przypomina jazdę samochodem po nieznanym terenie z mapą na kolanach. Niebezpieczne dla prowadzącego i co gorsze również dla przechodniów (czyt. słuchaczy).
PS: PowerPoint powinien zostać wyeliminowany również ze względu na uszkodzenia kręgosłupa i skręcenia barków. Zmusza osoby prezentujące do ciągłego wygnania się w nienaturalny sposób (to wieczne zerkanie na slajd).
Konsultowanie decyzji
- Tagi: Komunikacjalidermotywowaniepodejmowanie decyzjiprzywództwo
Praca lidera w dużej mierze polega na podejmowaniu decyzji. Od trafności tych decyzji często zależy skuteczność całej organizacji. Błędne decyzje powodują nieefektywne wykorzystanie zasobów, prowadzą do wyższych kosztów oraz demotywują zaangażowanych w realizację celów firmy ludzi. (więcej…)
Kto dba o wizerunek pracodawcy?
- Tagi: Employer BrandingKomunikacjamarketing
Naturalnym środowiskiem dla employer branding w firmach wydają się być działy personalne. Nie zawsze jednak specjaliści z zakresu HR posiadają fachową wiedzę z tego zakresu, umożliwiającą im wprowadzenie całościowych projektów wzmacniających wizerunek pracodawcy na rynku pracy. Nie zawsze też działy te dysponują budżetem umożliwiającym realizację takich działań.
Raport „Employer Branding Insights 2009”, przygotowany przez konsultantów Universum, wskazuje, że współpraca pomiędzy działami może przynieść wymierne korzyści dla wizerunku firmy jako pracodawcy. (więcej…)
Telewizja dla pracowników KGHM
- Tagi: HRSKGHMKomunikacjaMotywacja
KGHM TV będzie telewizją informacyjną, adresowaną do pracowników koncernu. Ma na bieżąco informować o tym, co dzieje się w spółce, mówić o tym, co słychać u pracowników. (więcej…)
Śniadanie eksperckie – zapraszamy!
- Tagi: Komunikacjarozwój zawodowystrategia HRWydarzenia
Serdecznie zapraszamy do udziału w ŚNIADANIU EKSPERCKIM, zatytułowanym: Wspieranie strategii przedsiębiorstwa w oparciu o nieformalną strukturę organizacji – Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi i koncepcji HR. (więcej…)
Zarządzanie Wirtualnymi Zespołami
- Tagi: e-pracownike-zespółKomunikacjazarządzanie zepołamizespoły wirtualne
Współczesna gospodarka staje się w coraz większym stopniu globalna, zinformatyzowana i oparta na wiedzy. Największy wpływ na środowisko pracy ma szybki rozwój technologii teleinformatycznych (ICT), umożliwiając powstawanie nowych form organizacji pracy (m.in. telepraca) oraz zarządzanie zespołami pracującymi w rozproszeniu geograficznym. Rozwój technologii ICT zmodyfikował znaczenie miejsca pracy: aby pracować nie trzeba iść do pracy.
Praca poza siedzibą firmy wymaga nowych kompetencji pracowników i managerów.
E-pracownik
Praca na odległość bez bezpośredniego nadzoru wymaga większej motywacji wewnętrznej i odpowiedzialności osobistej – pracownik ma większą samodzielność, sam dba o właściwą organizację pracy i wykonuje bardziej zróżnicowane zadania. Ogromne znaczenie mają umiejętności związane z komunikowaniem i nawiązywaniem relacji interpersonalnych (w tym jasnej komunikacji pisemnej).
Można wymienić trzy kluczowe kompetencje ułatwiające pracę zdalną:
- Samodzielność – chęć podejmowania decyzji i wywierania wpływu;
- Innowacyjność – umiejętność radzenia sobie w sytuacjach nietypowych i niepowtarzalnych;
- Adaptacyjność – umiejętność przystosowania do nowych zadań i sytuacji, zdolność adaptacji społecznej.
Niezbędne jest także opanowanie tzw. kompetencji wirtualnych jak umiejętność komunikacji z użyciem tekstu jako głównego nośnika informacji, poszukiwanie informacji poprzez różne media, samodzielne odkrywanie nowych funkcjonalności narzędzi internetowych. Praca zdalna ma bardziej zindywidualizowany charakter – umożliwia dopasowanie stylu pracy do zadań, samodzielne kształtowanie czasu pracy, zarządzania swoim życiem i karierą.
E- manager
Wraz z pojawieniem się nowych form organizacji pracy zmieniają się potrzeby co do funkcji kierowniczych. Szefowie funkcjonujący w tradycyjnych organizacjach będą zmuszeni podnosić swoje kwalifikacje, aby funkcjonować w strukturach mniej hierarchicznych i projektowych. Nowe wyzwania zmuszają menedżerów do przekazania części dotychczasowych uprawnień pracownikom, czyli świadomego przekazywania wpływu odpowiednio do wymagań sytuacyjnych (tzw. deinfluentyzacja).
Manager rozproszonego zespołu musi być bardziej otwarty, elastyczny, nastawiony na relacje, skłonny do delegowania odpowiedzialności i wspierania indywidualnego rozwoju pracowników. Jednym z kluczowych zadań e-managera jest zarządzanie komunikacją i wiedzą.
Komunikacja
Podstawowym warunkiem efektywnego działania rozproszonych zespołów jest wyposażenie w niezawodne narzędzia do komunikacji i współpracy. Badania nad skutecznością kanałów komunikacji dowodzą, że ok. 55% komunikatów odczytujemy z form niewerbalnych (np. mowa ciała), 38% informacji odbieramy za pośrednictwem intonacji głosu, a tylko 7% informacji jest przekazywanych poprzez słowa (tekst). Stąd zespołom pracującym w rozproszeniu trudno jest budować klimat zaufania i porozumienia tylko w oparciu o komunikację pisemną.
Pocztą elektroniczną najbardziej wskazane jest przesyłanie tylko informacji rutynowych, zaś w kontaktach bezpośrednich (telefon i spotkanie) informacji bardziej złożonych i wymagających uzgodnień. W wirtualnym świecie dużo łatwiej o pomyłki i nieporozumienia. Nie chodzi tu tylko o problemy posługiwania się językiem obcym, ale również te, wynikające z różnic kulturowych. Dlatego podczas wirtualnych spotkań powinny powstawać notatki (podsumowanie), w których czytelnie spisuje się kto i w jakim czasie realizuje poszczególne działania.
Ocena wyników e-pracy
Kluczem do sukcesu w kierowaniu pracą zdalną jest zaufanie, które jest czynnikiem dużo bardziej ważnym niż w tradycyjnych formach pracy. Zaufanie i kontrola są ze sobą ściśle związane – można nawet powiedzieć, że jest to relacja dwubiegunowa: im więcej zaufania, tym mnie kontroli i odwrotnie. Brak zaufania powoduje przekonanie o konieczności częstej kontroli wykonywanej pracy. W zespołach rozproszonych zaufanie spełnia funkcje kontroli w tradycyjnych formach pracy.
Kształtowanie kultury elastyczności Wzory kulturowe wspierające tradycyjne hierarchiczne systemy organizacyjne sprzyjały niskiej tolerancji niepewności.
Warunkiem zastosowania metod zarządzania adekwatnych do nowych warunków jest zatem zmiana kulturowa polegająca głównie na zmniejszaniu dystansu władzy (spłaszczaniu hierarchii) oraz wspieraniu większej tolerancji niepewności. Zmiana kultury organizacyjnej jest procesem długotrwałym. W celu zwiększania elastyczności firmy i otwartości na nowe formy organizacji pracy kierownictwo powinno stopniowo wprowadzać takie praktyki, które wzmacniają poŜądane zachowania pracowników:
- stwarzanie sytuacji wzmacniających wiarę we własne siły i zaufanie do siebie,
- stwarzanie sytuacji, w których pracownicy mogliby zachowywać się w sposób niezależny,
- stopniowe uczenie pracowników podejmowania decyzji,
- stwarzanie sytuacji, w których pracownicy musieliby stawać twarzą w twarz z konfliktem,
- ukierunkowywanie pracowników na działania wspomagające twórczość i inicjatywy.
W organizacja wirtualnych i nowych formach organizacji pracy czynniki psychologiczne i kulturowe są ważniejsze niż w tradycyjnych. Badania wykazują, że przywiązanie polskich pracowników do wzorów kultury niskiej tolerancji niepewności może być czynnikiem opóźniających przystosowanie organizacji do elastycznych form organizacji pracy.
Źródło: Biznesowy Serwis Informacyjny
Autorzy: TGC Corporate Services
e-book: “Prawie wszystko o prowadzeniu firmowego bloga przez dział HR”
- Tagi: blog firmowyblogowanieKomunikacjaRekrutacja
Dla naszych Czytelników mamy specjalny prezent: e-book dotyczący blogów firmowych. “Prawie wszystko o prowadzeniu firmowego bloga przez dział HR” (więcej…)
Firmy z kapitałem zagranicznym lepiej zarządzają pracownikami w kryzysie
- Tagi: badania satysfakcji pracownikówHRHRSKomunikacjakryzyspolityka personalnastrategia HR
Tylko 28 proc. firm, z przewagą polskiego kapitału, traktuje politykę personalną na równi z innymi strategicznymi funkcjami w przedsiębiorstwie. (więcej…)
Intranety w Polsce 2009
- Tagi: HRSintranetKomunikacja
II Edycja autorskich badań Contium w obszarze intranetów zrealizowanych wspólnie z wrocławskim oddziałem Pentor Research International -“Intranety w Polsce 2009″ ukazuje wiele zaskakujących i ciekawych tendencji. (więcej…)
Polacy nr I na świecie!
- Tagi: Game Design Competitiongry szkolenioweKomunikacjakonfliktNASAGAnegocjacjeOperacja Strike FighterPracownia Gier Szkoleniowychrozwójszkolenia
Pracownia Gier Szkoleniowych zajęła I miejsce w konkursie Game Design Competition 2009 w USA. W ścisłym finale znalazły się prace z Polski, USA oraz Kanady. Zwycięstwo polskiej firmy to ogromny sukces na rynku zdominowanym przez Amerykanów oraz Holendrów. (więcej…)
Anonimowe maile od niezadowolonych pracowników
- Tagi: Komunikacjamonsterpolska.plportale pracytajneprzezpoufne.pl
Serwis rekrutacyjny Monsterpolska.pl zachęca internautów do korzystania ze swojej nowej usługi internetowej polegającej na wysyłaniu anonimowych e-maili do pracodawcy. (więcej…)
Video: Jak pracować z menedżerami Alfa?
- Tagi: Komunikacjamenedżerowie Alfapracownicy AlfaZarządzanie talentami
Menedżerowie Alfa potrafią postawić niejedno wyzwanie swoim podwładnym. Wyzwania, które wymagają nieco odmiennych strategii współpracy. O tym jak postępować z menedżerami Alfa opowiada Gill Corkindale, Executive Coach. (więcej…)
Menedżer na trudne czasy
- Tagi: coachingKomunikacjakryzysmotywowanieprzywództwo
Echa światowego kryzysu ekonomicznego są odczuwalne w Polskich firmach już od ponad pół roku. Zmiana warunków na rynku powoduje, że wymagania stawiane najwyższej kadrze zarządzającej wzrastają. (więcej…)
