Jak wybrać dobrego coacha?
- Tagi: coachingkadra menedżerskarozwój osobisty
Ludzie odpowiedzialni za osobisty rozwój i kariery menedżerów, czyli coache mogą wydatnie wesprzeć pozytywne zmiany w firmach. Rzeczpospolita podpowiada w jaki sposób wybrać dobrego coacha. (więcej…)
Za kulisami trenerskiego fachu
- Tagi: coachingsuperwizjaszkolenia
Superwizja, przygotowywanie samplingów, testy oceniające już dawno wrosły w codzienność szkoleniowca. Na przestrzeni kilku lat na rynku szkoleń zmieniło się bardzo wiele. Trenerzy musieli dostosować się do zmieniającego się sposobu postrzegania zarówno szkoleń, jak i ich samych. Rosnące wymagania sprawiły, że również oni wysoko podnoszą sobie poprzeczkę. Tylko tym najlepszym wywindowane oczekiwania nie przeszkadzają. Oni zwyczajnie chcą być w czołówce, bo dla nich praca trenera już dawno stała się sztuką.
Proces oddelegowania za granicę – cz. 3
- Tagi: coachingmentoringoddelegowanie za granicę
Przypominając z poprzedniego artykułu, na proces oddelegowanie składa się pięć faz:
1. Faza wyboru pracownika
2. Faza przygotowania do oddelegowania (trening relokacyjny)
3. Coaching podczas pobytu
4. Faza powrotu do kraju ojczystego ( trening lub coaching reintegracyjny) oraz
5. Faza zarządzania wiedzą
W dzisiejszym artykule omówię znaczenie trzeciej fazy oddelegowania, czyli coachingu
podczas pobytu w nowym kraju.
Początkowy etap pracy za granicą charakteryzuje się tym, że oddelegowany z
podekscytowaniem odkrywa nową „ojczyznę” i żyjących w niej ludzi. Poczatkowi pobytu za
granicą często towarzyszy uczucie bycia turystą, zafascynownie odmiennością, egzotyką,
klimatem, jedzeniem, muzyką, zapachem, w sumie odmiennością kraju i kultury. Po kilku
miesiącach (ile dokładnie, o tym decyduje osobowość i inne faktory, jak np. intensywność
przygotowania do oddelegowania) te duże zmiany zarówno w sytuacji zawodowej jak
również prywatnej wchodzą na pierwszy plan, a różnice kulturowe przestają być fascynujące,
często wręcz przeciwnie: przeszkadzają i są drażniące. Koledzy i koleżanki w pracy przestają
nas traktować z przymrużeniem oka i mieć wzgląd na nasze błędy, trudności językowe,
itd. Ten proces regulacji to w wielu przypadkach najtrudniejszy okres oddelegownia, który
jest często bardzo męczący i stresujący. W przypadku, gdy oczekiwania nie odpowiadają
rzeczywistości u oddelegowanych występuje tzw.”szok kulturowy”.
Zjawisko szoku kulturowego dotyczy osób, które przez dłuższy czas mają kontakt z
obcą kulturą. Intensywność szoku kulturowego zależy od osobowości, doświadczenia
i przygotowania jakie dana osoba otrzymała przed wyjazdem. Szoku kulturowego nie
można uniknąć ale można złagodzić jego objawy. W tym celu istotne jest nie tylko staranne
przygotowanie pracownika do pracy i życia w nowym otoczeniu ale również wsparcie
podczas pobytu za granicą. Szczególnie w okresie przystosowania się do nowego otoczenia
(do około 12 miesięcy) pracownikom może pomóc wsparcie międzykulturowego coacha
czy mentora ze spółki matki. Opieka międzykulturowego coacha będzie przydatna przy
rozwoju osobistym pracownika oraz przy znajdowaniu rozwiązań dla powstałych trudności.
Rolą mentora jest przede wszystkim utrzymywanie kontaktu między oddelegowanym
pracownikiem a spółką matką oraz wsparcie od strony fachowej.
Tematy coachingu mogą być różne, w zależności od pozycji i obowiązków, które
oddelegowany przejął w firmie, np. wyzwania związane z kierowaniem międzynarodowego
teamu, trudności, które sprawia nowa odmienna hierarchia w firmie, brak akceptacji, czy
nawet bojkot nowych pracowników lub inne problemy związane z przywództwem.
Jeśli z coachingu korzysta rodzina, np. partner lub partnerka oddelegowanego, to
najczęstszymi tematami są zmiany, które nastąpiły w życiu prywatnym i zawodowym,
np. brak pracy, czy pozwolenia na pracę, poczucie osamotnienia i izolacji w wyniku
ograniczonego kontaktu ze światem zewnętrznym, trudności z przystosowaniem się do nowej kultury, problemy z partnerem (jeden z partnerów dalej prowadzi życie zawodowe,
drugi często rezygnuje z niego na rzecz wyjazdu). Problemy rodzinne są najczęstszym
powodem niepowodzeń pobytu za granicą.
Potwierdzają to różne badania, np. Institut for international Management mówi o tym, że
niezależnie od państwa, do którego pracownicy są oddelegowywani, problemy osobiste stoją
na pierwszym miejscu listy trudności, które przyczyniają się do niezadowolenia z całego
procesu oddelegowania lub powodują przerwanie pobytu.
Warto więc poświęcić trochę uwagi tej fazie procesu oddelegowania, wesprzeć
oddelegowanego pracownika oraz jego rodzinę i tym samym uniknąć lub zminimalizować
ryzyko przerwania procesu, co wiąże się z wysokimi kosztami i spadkiem image´u i dla
pracownika, i dla firmy.
cdn.
Część pierwsza jest dostępna tutaj, druga zaś tutaj.
Learning and talent development vol. 3
Dave Ulrich said:
Athletes may want to develop all of their muscles, but the reality is that a sprinter needs different muscles than a miler. It would be nice to develop all of our individual, team, and organisational muscles, but we do not need all muscles in equal proportions; it’s also impossible to focus on everything at once. (“Muscles” include knowledge, expertise, skills, abilities, capabilities, competencies, know-how…) (więcej…)
ICF na Śląsku bezpłatnie – rekrutacja trwa!
Zapraszamy do udziału w bezpłatnym programie MIĘDZYNARODOWY AKREDYTOWANY COACH obejmującym pełny cykl szkoleń przygotowujących do akredytacji International Coaching Federation. (więcej…)
4 rady jak wybrać coacha
- Tagi: coaching
Rynek coachingowy gwałtownie się rozszerza, przybywa zarówno coachów, jak i ludzi zainteresowanych samą usługą. (więcej…)
Seminarium inauguracyjne Izby Coachingu
- Tagi: coachingrozwój zawodowyWydarzenia
Zapraszamy na inauguracyjne spotkanie w ramach cyklu: “Executive Coaching – najlepsze rozwiązania w praktyce” podczas których przedstawiciele biznesu oraz praktycy coachingu będą dzielić się swoimi doświadczeniami z wdrażania projektów coachingowych w organizacjach.
HRstandard.pl objął to wydarzenie patronatem medialnym. (więcej…)
Dyskusja o przywództwie z Karen Kimsey-House
- Tagi: coachingprzywództwo
Kilka dni temu miałam (szczerą i autentyczną) przyjemność moderowania panelu, do którego zaprosiliśmy ( Wolters Kluwer Polska, G-Force Recruitment i Stowarzyszenie Coachów Koaktywnych): Karen Kimsey-House, autorkę książki Co-active coaching* , Pawła Pawłowskiego (Ican Institute), Mariusza Jareckiego (Danone Central Europe) oraz Arkadiusza Dawida (związanego do niedawna z Bonnier Business Polska). (więcej…)
Praktyki w zakresie L&D – wyniki badania
Już po raz trzynasty The Chartered Institute of Personnel and Development przeprowadził coroczne badanie dotyczące praktyk w zakresie szkolenia i rozwoju zasobów ludzkich. Poniżej zamieszczamy wybrane wyniki. (więcej…)
Niezwykła moc zadawania pytań w zarządzaniu ludźmi cz.1
Przypominasz sobie pytanie, które skłoniło cię do myślenia o rzeczach ważnych? Szybko zauważyłeś, że to jest jedno z tych pytań, które przesuwa twoje myślenie na inne tory, na inny poziom. Zabrało Cię na poszukiwania odpowiedzi w całkiem nowe terytoria. A odpowiedź na nie w jakimś sensie zmieniła twoje życie, pracę, firmę.
Mocne pytania prowadzą nas do odpowiedzi poprzez świadomość swojego głębokiego celu. Otwierają drzwi wewnętrznego uczenia się. Dają często możliwość przekroczenia swoich obaw i ograniczających przekonań. Umożliwiają dokonanie wglądów i rozwiązań.
Wyobraź sobie, że potrafisz budować relacje z ludźmi oparte na zaufaniu i wspieraniu ludzi, tak by osiągali swoje szczyty. Że potrafisz od razu uderzać w sedno sprawy, definiować motywujące rezultaty i łączyć ludzi ze źródłem ich pasji i energii. Wyobraź sobie , że potrafisz podnieść wyniki całego zespołu podczas jednej rozmowy. Że potrafisz przedefinować co jest możliwe do osiągnięcia, zainspirować ludzi do działania i wytworzyć niesamowite rezultaty. Wyobraź sobie, że potrafisz asystować swoim ludziom w utrzymywaniu koncentracji i produktywności w obliczu wszystkiego co się może zdarzyć. Wyobraź sobie, że potrafisz wytworzyć silne zaangażowanie i wspierać ludzi by osiągali rezultaty na nieosiągalnym wcześniej poziomie. Wyobraź sobie że potrafisz ciągle rozwijać siebie i swój zespół… Jak myślisz co by się stało, jeżeli byłoby to możliwe?
Niesamowite jest to jak zmienia się funkcjonowanie ludzi, kiedy uświadomią sobie czego tak naprawdę pragną w pracy i w życiu. Jeżeli chcesz stać się świetnym managerem i liderem zacznij zadawać ważne, mocne pytania. Pytania zrobią to co mają zrobić. Przemiana nastąpi trakcie ciszy po zadaniu pytania.
Monologowanie
Jakoś tak się wydarzyło, że w naszej kulturze dominuje raczej mówienie niż pytanie. W paradygmacie polecania i kontroli, „Wielki Szef” mówi ludziom co robić, kiedy to robić i jak to robić. Ludzie, którzy są zarządzani przez takiego szefa, raczej nigdy nie uwierzą w swoje siły i nigdy nie będą się czuli na tyle wzmocnieni, żeby inicjować swoje własne działania po swojemu. W takich środowiskach podejmowanie ryzyka jest „aktem personalnego podejmowania ryzyka”, ponieważ organizacyjne i polityczne konsekwencje popełnienia błędu czy wystawania poza szereg, mogą być bardzo duże. Może się to zakończyć tym, że dany człowiek będzie stał sam i w dodatku poza firmą czy poza zespołem. Reguły, procedury firmy, biurokratyczne wymagania, styl zarządzania oparty na polecaniu i kontrolowaniu, i styl komunikowania oparty na mówieniu może kreować, tworzyć stabilność, przewidywalność i uniformizm, ale na pewno nie przyniesie głębszego zaangażowania czy kreatywnego rozwiązywania problemów. Lepszym sposobem na uzyskanie tego ostatniego jest nauczenie się zadawania inteligentnych pytań. Można by zadać pytanie: Po co uczyć się zadawania pytań? Ponieważ jest to efektywny sposób działania, dlatego że zaspakaja kilka ważnych potrzeb zarówno coacha jak i coachowanego, zarówno managera jak i pracownika:
- poprzez zadawanie pytań, pokazujesz chęć, żeby usłyszeć odpowiedź
- dzięki zadawaniu pytań, okazujesz szacunek drugiej osobie,
- pytania pomagają ludziom odkryć ich własne odpowiedzi, a nie czekać na opinię eksperta czy „Wielkiego Szefa”,
- pytania klaryfikują kierunek, cel, oczekiwania, które są warunkami koniecznymi, żeby wytworzyć zaangażowanie wśród ludzi,
- zadawanie pytań wzmacnia ilość pomysłów, które mają ludzie, ich wkład, rekomendacje co tworzy znacząco wyższy poziom uczestnictwa i zaangażowania w wykonanie zadań,
- pytania pomagają ludziom zrozumieć ich rolę w tym jak problem powstał i osiągnąć lepsze rezultaty,
- pytania uczą ludzi myśleć, myśleć też o ich procesie myślenia,
- pytania koncentrują uwagę ludzi na przyszłości, a nie na przeszłości, koncentrują ludzi na odkrywaniu rozwiązań, a nie na wzmacnianiu problemu.
Prowadzony zwyczajowo przez niektórych managerów monolog raczej zamyka przepływ pomysłów, raczej zachęca do tego, żeby uczestnik rozmowy się samoochraniał. Natomiast zadawanie ludziom pytań, bardziej ich otwiera, stymuluje ich uczenie, ich twórczość, ich kreatywność i rozumienie. Pozwala ludziom też na to, żeby dochodzili do swoich rozwiązań, do swoich pomysłów.
c.d.n.
Nowa praca i co dalej?
- Tagi: coachingkarierarozwój zawodowy
„Dzięki uświadomieniu sobie, że każda faza życia jest zdarzeniem naturalnym, nie musimy na zmienne koleje losu reagować zwątpieniem lub nadmiernym podnieceniem. Widzimy wtedy, że w każdych okolicznościach możemy zachować swą dumę i odwagę, że każda sytuacja jest okazją do doświadczania pełni życia”
Chogyam Tnungpa Szambala „Święta ścieżka wojownika” (więcej…)
Co Aktora łączy z Liderem i Coachem? – II Międzynarodowa Konferencja Coachingu
- Tagi: ALKcoachingWydarzenia
Każda osoba ma zdolność aby inspirować, motywować i wspierać innych. Gdy zdecydujemy się na rozwój w kierunku bycia liderem – coachem, stajemy się dla innych katalizatorem dla budowy zaufania, osiągania rezultatów oraz wpływania na zmiany.
Mark Rittenberg (więcej…)
Alfabet HR: C
Wspólnie z Portalem Rynku Pracy HRK.PL przygotowaliśmy dla Państwa specjalną sekcję poświęconą pojęciom z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. (więcej…)
Konkurs z nagrodami – do 10 grudnia!
- Tagi: coachingkonkursliderprzywództwo
W kolejnym konkursie mamy do rozdania 5 egzemplarzy książki:
Globalni liderzy – kolejna generacja
autorzy: Marshall Goldsmith, Cathy L. Greenberg, Alastair Robertson,
Maya Hu-Chan
Nagrody ufundowało Wydawnictwo MTBiznes.
Jak wygrać książkę?
Aby wygrać książkę należy odpowiedzieć poprawnie na jedno pytanie zamieszczone poniżej i przesłać do nas swoją odpowiedź. 50, 100, 150, 200 i 250 osoba, która udzieli prawidłowej odpowiedzi otrzyma nagrodę!
Do kiedy?
Konkurs trwa od 29 listopada do 10 grudnia 2010 r. Informacje o wygranej zostaną rozesłane po zakończeniu konkursu.
Pytanie konkursowe:
O nagrodzie:
Oparta na wnioskach z wieloletnich badań sponsorowanych przez Accenture Institute for Strategic Change, książka Globalni liderzy – kolejna generacja systematycznie wskazuje wszystko, co globalni liderzy jutra będą musieli wiedzieć, robić i w co wierzyć – a zarazem mówi potencjalnym liderom, jak mają pogłębiać umiejętności i wartości, które będą im potrzebne, aby odnosić sukcesy na najwyższych poziomach zarządzania organizacją.
Światowej sławy specjalista od coachingu dla kadr kierowniczych Marshall Goldsmith oraz współautorzy książki – Cathy L. Greenberg, Alastair Robertson i Maya Hu-Chan – odkrywają nowe „czynniki przywództwa” jutra: myślenie globalne, docenianie zróżnicowania, zmysł technologiczny, gotowość do partnerstwa i otwarcie na dzielenie się przywództwem.
O autorach:
Marshall Goldsmith jest światowym autorytetem w dziedzinie wspomagania liderów chcących osiągać pozytywne, mierzalne wyniki. Zaliczany przez „The Wall Street Journal” do czołowej dziesiątki konsultantów ds….. Rozwoju zawodowego wyższych kadr kierowniczych, przedstawiany w roku 2002 w „The New Yorker” i „The Harvard Business Review”, należy do wąskiej elity konsultantów, którzy pracowali z przeszło 60 dyrektorami generalnymi różnych firm. Współredagował książki Lider przyszłości (bestseller z listy „Business Week”), Coaching for Leadership, Partnering, Human Resources in the 21st Century oraz The Many Facets of Leadership (Financial Times Prentice Hall, 2003).
Cathy L. Greenberg jest współzałożycielką Accenture Institute for Strategic Change. Wyniki jej badań prowadzonych z Alastairem Robertsonem zostały uznane przez „Fortune”, „Business Week”, „The Boss” oraz BBC World, CNN i MSNBC za istotny element charakterystyki menedżera sukcesu. Jest stałym uczestnikiem Światowego Forum Ekonomicznego oraz poszukiwanym mówcą wiodącym; prowadzi coaching dla kadr kierowniczych największych firm światowych. Jako jeden z czołowych współczesnych znawców problematyki przywództwa przyczyniła się do powstania książek Lider przyszłości, Coaching for Leadership i The Future of Leadership. Przed założeniem Accenture Institute for Strategic Change utworzyła w CSC sekcję National Organization Change Practice.
Alastair Robertson kieruje sekcją Worldwide Leadership Development Practice w Stackhouse Garber Associates (SGA) oraz często występuje publicznie z wykładami na temat przywództwa. Wcześniej był szefem Leadership Development Activities oraz partnerem Organizational and Human Performance w Accenture Institute for Strategic Change, służąc tym organizacjom swoją głęboką znajomością zagadnień zmiany strategicznej i strategii organizacji. Jest współautorem książki The Future of Leadership.
Maya Hu-Chan jest międzynarodowym konsultantem ds….. Zarządzania i współzałożycielką Alliance for Strategic Leadership (A4SL) Coaching & Consulting; prowadzi coaching dla kadr kierowniczych i szkolenia w zakresie rozwoju umiejętności przywódczych. Współpracowała z tysiącami liderów ze ścisłej czołówki firm światowych i organizacji sektora publicznego. Jest autorką praktycznych wskazówek zawartych w niniejszej książce oraz współautorką książek A Study in Excellence: Management in the Nonprofit Human Services, Coaching for Leadership i Partnering: The New Face of Leadership.
Książkę można również zamówić w Wydawnictwie MTBiznes.
15-19 listopada 2010 Tydzień Coachingu w ALK !
- Tagi: coachingrozwój zawodowyTydzień CoachinguWydarzenia
Jako Partner medialny wydarzenia zapraszamy na Tydzień Coachingu organizowany przez Akademię Leona Koźmińskiego. W ramach Tygodnia warsztaty, panele dyskusyjne oraz I Ogólnopolskie Targi - Coaching EXPO.
Od poniedziałku do piątku organizatorzy zapraszają na warsztaty prezentujące najnowsze metodyi narzędzia coachingowe wykorzystywane w pracy z organizacjami, zespołami oraz klientami indywidualnymi.
Warsztaty (więcej…)
Konferencja “Life coaching. Relacje w równowadze.”
- Tagi: coachinglife coachingrelacjerozwój zawodowy
Zapraszamy do udziału w Międzynarodowej Konferencji “Life coaching – relacje w równowadze” i warsztacie prowadzonym przez trenerów związków – Evę-Marię Zurhorst i Wolframa Zurhorst. Jako patroni medialni wydarzenia serdecznie zapraszamy na konferencję! (więcej…)
IV Śląskie Spotkania z Biznesem – zaproszenie
Studenckie Biuro Karier Śląskiej Wyższej Szkoły Zarządzania im. gen. J. Ziętka oraz cała społeczność akademicka pragnie zaprosić Państwa do udziału w IV Śląskich Spotkaniach z Biznesem, które odbędą się 25 listopada br.
HRstandard.pl objął patronatem to wydarzenie. (więcej…)
Konkurs z nagrodami – do 22 października!
W kolejnym konkursie mamy do rozdania 5 egzemplarzy książki
“Coaching” autorstwa A. Vickers i S. Bavister.
Nagrody ufundowało wydawnictwo Onepress. (więcej…)
Zmiana jest procesem-jak to łatwo powiedzieć!
- Tagi: coachingnarzędziazarządzanie zmianą
„Wszystkie zmiany, nawet najbardziej wytęsknione, mają swoją melancholię; musimy zostawić cząstkę siebie, musimy umrzeć w jednym życiu, zanim wejdziemy w następne.” Anatol France (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 10: Dialog
W trakcie rozmowy
• uważne wsłuchuj się w treść przekazu i zrozumienie znaczenia tej treści dla danego człowieka;
• okazuj szczere zainteresowanie sytuacją, w którą zaangażowana jest dana osoba;
• miej pozytywne nastawienie, szukaj raczej tego, na czym można budować, niż na tym, co jest trudne lub co nie działa;
• wzmacniaj otwartość
• dostrzegaj to, czego coachowany pracownik może dokonać, doceniaj to, co już zrobił i co stanowi pierwszy krok do osiągnięcia celów;
• przekazuj bardzo szczere informacje zwrotne (zapytaj najpierw czy pracownik ma gotowość do tego by ich wysłuchać)
• koncentruj się na tym, co ciągle działa. Nie rozmawiaj w kategoriach problemu i awarii. Przypuśćmy, że pracownik skarży się na wysoki poziom stresu, co uniemożliwia mu efektywne działanie. Zamiast pytać go, by opisał, jakiego zadania nie może dokończyć albo dlaczego jest tak zestresowany, manager-coach zapyta go, co może zrobić i dokończyć mimo problemów. Wyobraź sobie, jak zmienia się atmosfera rozmowy.
• Bądź bardziej zainteresowany tym, jak problemy się kończą, a nie tym, jak się zaczynają. Każdy, kto ma partnera, od czasu do czasu się z nim kłóci. Większość ludzi może przewidzieć z dużą dokładnością, jak kłótnia się zacznie, jaki będzie je przebieg i jaki koniec. Podobnie dzieje się w pracy. To, jak kłótnie się zaczynają i rozwijają, jest mniej ważne od tego, jak i czym się kończą. Kiedy określisz, jak kłótnie się kończą, nauczysz się przerywać koło kłótni dużo szybciej niż do tej pory. Jeżeli dyskusje będą kontynuowane, rezultatem będzie „więcej tego samego”. Nie należy zadawać nieproduktywnych pytań typu: Kto kogo zaczął obwiniać najpierw? Dlaczego? Kto ma rację? Kto powinien przyznać, że się myli? W sytuacji sporu coach preferuje pytania użyteczne: Jak zwykle kończą się kłótnie? Co robisz inaczej, kiedy nie jesteś w sporze? W kwestii czego obie strony się zgadzają? Jak rozwiązywaliście takie dylematy w przeszłości? Co robiliście wtedy inaczej? Jakie konstruktywne decyzje kończyły konflikt? Co będziecie robić inaczej, kiedy osiągniecie porozumienie? Odpowiedzi na te pytania pozwalają rozpocząć proces współpracy i osiągania wspólnych celów.
Każda osoba, która przychodzi do ciebie, potrzebuje wsparcia i wyzwań. Różne osoby potrzebują tych bodźców w różnych dawkach. Jest to zależne od ich indywidualnego stylu i potrzeb.
Wspieranie nie oznacza ratowania innych ani ich usprawiedliwiania. Wspieranie to sygnalizowanie drugiej osobie, że jesteś gotów pomóc jej wymyślić, jak osiągnąć lepsze rezultaty korzystne dla niej samej. Z kolei stawianie wyzwań nie polega na tym, żeby pokazać drugiej osobie, że jesteś menedżerem, ponieważ myślisz i robisz więcej i lepiej niż ona. Chodzi o to, że stojąc nieco z boku, patrzysz przez inne okulary na rzeczywistość, w związku z czym potrafisz jej pomóc wygenerować więcej opcji pozwalających zmagać się z trudną sytuacją. Stawianie wyzwań i wspieranie są bardzo ważne, zwłaszcza kiedy są połączone z myśleniem i działaniem.
Otwartość i szczerość
Efektywna rozmowa między managerem-coachem a coachowanym pracownikiem cechuje się otwartością i szczerością. Warto więc wytworzyć w jej trakcie taki klimat, w którym oboje będziecie mówili to, co myślcie, i będziecie mieli na myśli to, co mówicie.
Prowadząc najbliższą rozmowę z pracownikiem, zastanów się nad poniższymi pytaniami:
• Jaka intencja przyświeca temu, co chcesz powiedzieć?
• Co zamierzasz osiągnąć dzięki temu, co chcesz powiedzieć?
• Na ile jesteś prawdziwy, na ile szczerze mówisz to, w co wierzę?
• Jaka będzie reakcja coachowanego pracownika na to, co chcesz powiedzieć?
• Jak coachowany pracownik może zinterpretować to, co chcesz powiedzieć? Czy zinterpretuje to tak jak ty, czy inaczej?
• Chcesz powiedzieć coś po to, żeby poszukiwać jakiejś wiedzy, czy po to, żeby się dzielić wiedzą?
• Używasz języka do konfrontacji z coachowanym pracownikiem, czy po to, żeby stawiać mu wyzwania?
• Jak coachowany pracownik może się poczuć po usłyszeniu tego, co chcesz mu powiedzieć?
• Czy ty i coachowany pracownik tak samo rozumiecie słowa, których używasz? Czy coachowany pracownik rozumie tak samo jak ty zdania, które wypowiadasz?
Chcę, żebyś dobrze zapamiętał, że w CSZ konwersacja, dialog, to proces w którym dwie jednostki eksplorują temat tak, by lepiej go zrozumieć, by kreować nową wiedzę, stymulować działania i umożliwiać eksplorowanie szans. Język, dzięki któremu odbywa się dialog, jest narzędziem kreowania rzeczywistości. To dzięki językowi przedstawiamy prawdziwe z naszej perspektywy sprawozdanie dotyczące danej sytuacji. Rozmowy wytyczają nowe ścieżki postępowania, generują nowe doświadczenia, sprzyjają nawiązywaniu relacji i generują nowe działania między innymi poprzez to, że nadają nowe znaczenia sytuacjom i doświadczeniom coachowanego pracownika.
Mówienie – pytanie
Pamiętaj, że czynność mówienia raczej zamyka przepływ pomysłów, zachęcając do tego, żeby rozmówca przyjął postawę wyczekiwania. Natomiast zadawanie ludziom pytań bardziej ich otwiera, stymuluje ich uczenie się, ich kreatywność i zdolność rozumienia zjawisk. Pozwala też, aby ludzie sami dochodzili do rozwiązań i pomysłów.
W naszej kulturze dominuje raczej mówienie niż pytanie. W paradygmacie nakazowo-kontrolnym manager mówi ludziom, co robić, kiedy i jak. Ludzie zarządzani przez takiego szefa raczej nigdy nie uwierzą w swoje siły i nigdy nie będą się czuli na tyle mocni, żeby inicjować własne działania. Reguły, procedury, biurokratyczne wymagania, nakazowo-kontrolny styl zarządzania, styl komunikowania oparty na mówieniu stanowią gwarancję stabilności, przewidywalności i uniformizacji, ale na pewno nie pozwalają na głębsze zaangażowanie się ani na kreatywne rozwiązywanie problemów.
Lepszym sposobem pobudzenia kreatywności jest nauczenie się zadawania inteligentnych pytań. Można by jednak zadać pytanie: po co? Otóż jest to efektywny sposób działania, który zaspokaja kilka ważnych potrzeb zarówno managera-coacha, jak i coachowanego pracownika. Poprzez zadawanie pytań:
• pokazujesz, że chcesz usłyszeć odpowiedź,
• okazujesz szacunek drugiej osobie,
• pomagasz ludziom odkryć ich własne odpowiedzi, bez czekania na opinię eksperta czy wielkiego szefa,
• klaryfikujesz kierunek, cel, oczekiwania, czyli warunki konieczne, żeby wytworzyć zaangażowanie wśród ludzi,
• zwiększasz liczbę pomysłów, które zgłaszają ludzie, co tworzy znacznie wyższy poziom uczestnictwa i zaangażowania w wykonywanie zadań,
• pomagasz ludziom zrozumieć ich rolę w powstaniu problemu i stymulujesz osiąganie lepszych rezultatów,
• uczysz ludzi myśleć (w tym także o ich procesie myślenia),
• koncentrujesz uwagę ludzi na przyszłości, a nie na przeszłości, na odkrywaniu rozwiązań, a nie na wzmacnianiu problemu.
Coachingowy styl zarządzania cz. 9: Jak rozmawiać z ludźmi?
O pracy menedżera-coacha
Praca menedżera-coacha jest zdominowana przez rozmowę. Zwykle proces coachingowy składa się z wielu rozmów. Jego celem jest odkrycie nieznanego wcześniej terytorium, sporządzenie mapy tego, co coachowany pracownik potrafi już robić i co powinien jeszcze rozwinąć, eksplorowanie wyzwań, przed jakimi stoi, usunięcie przeszkód, odkrycie możliwości.
Rozmowa jest eksplorowaniem terenu po to, by pracownik określił, co musi zrobić, żeby przez resztę podróży bezpiecznie poruszać się po tym obszarze. Nie zapuszcza się na nowe terytorium sam. Menedżer-coach mu towarzyszy. Czasami jest przewodnikiem, czasami pomocnikiem, czasami przyjaznym uchem i głosem, a czasami doświadczonym nawigatorem, który pomaga poradzić sobie z trudnymi odcinkami, zidentyfikować zagrożenia i pokazać piękne widoki w trakcie drogi. By efektywnie prowadzić coaching, warto rozwijać umiejętność prowadzenia rozmowy i szeroko pojętą świadomość komunikacyjną.
Dialog coachingowy
Słowo „dialog” ma grecki źródłosłów. Greckie „dia” i „logos” można by przetłumaczyć jako „przepływanie znaczenia”. Dialog to pełna szacunku, dwustronna, otwarta forma komunikacji, w której balansujemy między mówieniem a słuchaniem. Dialog odbywa się po to, żeby się uczyć. Efektywny dialog wymaga tego, żeby i manager-coach, i coachowany pracownik czuli się emocjonalnie bezpiecznie. Nie może być w nim kar za artykułowanie swojego punktu widzenia. Otwarty dialog w organizacji czy w relacji międzyludzkiej może prowadzić do pozytywnych, głębokich zmian. Świadome prowadzenie dialogu to jasny sygnał dla ludzi, że są cenieni, szanowani i stanowią bardzo ważną część firmy.
W powszechnym rozumieniu dialog to rozmowa między dwoma osobami albo większą liczbą ludzi. Są to również słowa wypowiedziane przez bohaterów książki, komiksu czy filmu. Ja jednak trochę inaczej używam słowa „dialog”, inaczej je rozumiem. Bliska jest mi koncepcja Davida Bohma z 1990 roku. Używa on słowa „dialog”, żeby opisać złożony proces, który pomaga grupom ludzi eksplorować swoje percepcje i założenia i dzięki temu pogłębiać komunikację i zrozumienie. Bohm wiedział, że przyczyną wielu poważnych problemów jest to, że ludzie mówią o sprawach, patrząc wyłącznie z własnej perspektywy. Ich cele się wykluczają. Rozmówcy nie sprawdzają swoich założeń, nie są świadomi, jak percepcja wpływa na proces myślenia, i próbują tak prowadzić konwersację, żeby zaprzeczyć prawdzie drugiej osoby. Rezultatem jest bezmyślna forma komunikacji, która prowadzi do niezrozumienia i konfliktów.
W prawdziwym dialogu ludzie eksplorują swoje indywidualne i wspólne pomysły, przekonania i uczucia. Komunikują się jasno i w dobrej atmosferze, co sprzyja refleksji i lepszemu wzajemnemu zrozumieniu. Wielu ludziom prowadzenie dialogu sprawia trudność, ponieważ mają poczucie, że się poddają, że coś tracą. Jednak kluczem do owocnego dialogu jest usunięcie elementu współzawodnictwa – uczestnicy rozmowy nie mogą z sobą rywalizować.
W trakcie dialogu powstrzymuj się od udowadniania innym, że masz rację, a oni się mylą. Słuchaj rozmówców bez obciążeń. Sprawdzaj swoje założenia i przekonania, a czasami nawet je podważaj. Może to być trochę przerażające doświadczenie zwłaszcza dla ludzi, których poziom satysfakcji zależy od tego, że mają rację. Jednakowoż jeśli dialog nie dotyczy tego, kto ma rację, to nie dotyczy także tego, kto nie ma racji. Dialog jest procesem, w którym powstrzymujemy osądy i eksplorujemy ideę, pomysł.
Pamiętaj, że CSZ nie polega na narzucaniu poglądów, łamaniu woli czy zmuszaniu do przyjęcia jedynie słusznej perspektywy. Coachowany pracownik w rezultacie tego procesu uczy się eksplorować, rozumieć i zmieniać swoje postawy i zachowania, tak aby być lepszym liderem, menedżerem, kolegą, pracownikiem.
Korzyści z prowadzenia dialogu i wymagane umiejętności
• coachowany pracownik lepiej poznaje siebie i jest bardziej zmotywowany do tego by osiągać rezultaty, silniej angażuje się w rozwiązania, które wymyślił
• bardziej angażuje coachowanego pracownika niż jednostronny monolog, absorbując jego myśli i stając się częścią rozwiązania;
• stanowi przestrzeń współpracy, więc wyniki są zwykle lepsze, ponieważ „co dwie głowy, to nie jedna”;
• pomaga managerom-coachom unikać wyciągania przedwczesnych wniosków;
• wzbogaca proces rozwiązywania problemów, ponieważ rozszerza świadomość istniejących możliwości;
• uczy coachowanych pracowników, jak myśleć o swoich problemach i wyzwaniach.
Prowadzenie dialogu wymaga od managera takich umiejętności jak: zadawanie pytań, słuchanie, dodawanie odwagi, zachęcanie, przekazywanie informacji zwrotnej, monitorowanie procesu, generalizowanie, ukonkretnianie, specyfikowanie, doradzanie, konfrontowanie, przeformułowywanie założeń. Bezcenne są otwartość, empatia i chęć współpracy.
Wygraj praktyczny podręcznik “Coaching biznesowy”
- Tagi: coachingkonkursrozwój zawodowy
Prezentujemy kolejny już konkurs, w którym nagrodą jest 5 egzemplarzy książki:
Coaching biznesowy – Praktyczny podręcznik dla coachów, menedżerów i specjalistów HR
Autor: Carol Wilson
Nagrodę ufundowało wydawnictwo MT Biznes.
(więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 7: Solution Focused Approach w zarządzaniu
- Tagi: coachcoachingCSZSolution Focused Approachzarządzanie
Coachingowy styl zarządzania polega na odnajdywaniu rozwiązań. Jako proces koncentruje się na przyszłości, a nie na przeszłości. Odpowiada na pytania: „Jak możemy to zmienić? Jak możemy to robić lepiej?”. Raczej nie ma w nim miejsca na pytania typu: „Dlaczego to się wydarzyło? Kogo powinniśmy za to winić?”.
Ludzie zazwyczaj analizują przyczyny powstania problemu. Jest to podejście mocno wdrukowane w nasz umysł. Krąży ono w naszej krwi. Determinuje sposób, w jaki postrzegamy sprawy. Żywimy przekonanie, że jeśli rozpatrzymy wszelkie kwestie związane z tym, co spowodowało problem, i zastanowimy się nad najdrobniejszymi detalami, to zdołamy go rozwiązać. Czasami paraliżuje nas przekonanie, że nie możemy rozpocząć pracy nad rozwiązaniem, dopóki w całości nie zrozumiemy, co się dzieje, co powoduje problem. Rzeczywistość pokazuje, że rozumienie przyczyn wcale nie musi prowadzić do znalezienia rozwiązania.
Poprzez nadmierne skupienie się nad przyczynami problemu, często kręcimy się w kółko, nie znajdując wyjścia. Kiedy zbytnio zajmujemy się problemami, czujemy się gorzej. Kiedy zaczynamy patrzeć na rozwiązania, zmieniamy optykę: nie oglądamy się już za siebie, w przeszłość, ale patrzymy do przodu, czyli w przyszłość. Zmieniamy stawiane pytania: mniej interesuje nas „dlaczego?”, bardziej – „jak?”. Czasami na pytanie „Jak to zrobić?” możemy odpowiedzieć, że należy kontynuować lub wzmóc dotychczasowe działania, ponieważ się sprawdziły.
Skupienie się na rozwiązaniach jest czymś zdecydowanie różnym od obsesji na punkcie problemu.
W organizacjach najczęściej stawianym pytaniem jest pytanie „dlaczego?”: Dlaczego sprzedaż nie wzrasta, pomimo że fortunę już wydaliśmy na marketing? Dlaczego klienci nie są tak lojalni jak przedtem? Dlaczego IT nie dostarcza tego, co obiecało? Dlaczego ludzie opierają się zmianom, chociaż od zawsze mówię im, co trzeba zrobić? Za tym podejściem kryje się założenie, że jeżeli zrozumiemy przyczynę problemu, to znajdziemy jego rozwiązanie, więc pytanie „dlaczego?” wydaje się rozsądne. No właśnie, wydaje się…
W podejściu skupionym na rozwiązaniu nie chodzi o unikanie problemu, ale raczej o przekierowanie energii. Każda osoba, która obawia się, że wyniki jej pracy nie spełniają oczekiwań, myśli o tym w kategoriach problemu. Zwykle też wtedy pojawia się krytyczny głos wewnętrzny, który raczej podcina skrzydła, niż dodaje energii. Rodzą się myśli, które raczej ściągają nas w dół, w stronę poczucia beznadziei czy bezradności. Wskutek tego możemy stracić pewność, że poradzimy sobie z problemem. Wszystko to dzieje się w zamkniętym dla innych systemie, w systemie naszych wewnętrznych przekonań. Ograniczeniem wewnętrznego systemu jest to, że tylko jedna osoba ma do niego dostęp. W momencie, kiedy manager-coach przesunie uwagę danej osoby z problemu na rozwiązanie, wkracza w system i rozpoczyna przekształcanie problemu w wyzwanie. Proces ten uwalnia energię coachowanego pracownika i przekierowuje ją na osiągnięcie założonych celów, a nie na radzenie sobie z tym, co już się wydarzyło i stanowi problem.
Rynek coachingu z dobrymi perspektywami
- Tagi: coachingRozwój pracownikówrynek szkoleń
Według szacunków Polskiej Izby Szkoleniowej wartość rynku szkoleń indywidualnych w okresie ostatnich 2 lat może sięgać nawet ponad 33 mln zł. Obecnie blisko 15% firm w Polsce deklaruje zainteresowanie coachingiem – wynika z raportu „Szkoła dla Coacha”. Połowa polskich coachów to osoby młode, poniżej 30 roku życia. Coaching staje się w Polsce coraz popularniejszy, jednak branża nadal znajduje się w fazie rozwoju i walczy o rozpoznawalność. (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 6: Przywództwo w kryzysie i po kryzysie
Faktem, niezbyt miłym do usłyszenia jest to, że większość firm nie jest przygotowana na duże kryzysy. W sumie jest to logiczne, ludzie raczej nie spędzają czasu na przewidywaniu hipotetycznych katastrof, które najprawdopodobniej się nigdy nie wydarzą.
Jednym z kluczy do przetrwania każdego z kryzysów jest silne przywództwo. W czasach niepewności, twoi pracownicy potrzebowali przywódcy, który przekazywał jasne informacje i nakreślał sensowny plan działania. Niektórzy jednak szefowie z jednej strony opóźniali przekazywanie informacji a z drugiej strony przekręcali fakty, po to by nie czuć się winnymi całej sytuacji. Wcześniej czy później wyszło to na jaw, a ludzie długo pamiętają, to kiedy ich zaufanie zostało nadwyrężone. Gdy kiedykolwiek pojawi się jakiś kryzys a ty dalej będziesz na kierowniczym stanowisku – mów prawdę , nie przekręcaj faktów.
W czasie kryzysu ludzie często byli zagubieni, zalęknieni i bardzo podatni na sugestie. Potrzebowali czegoś więcej niż tylko informacji, potrzebowali „emocjonalnego przywództwa”. Racjonalne argumenty nie przekonywały, natomiast rezonans emocjonalny – tak.
Efekty, które kryzys wywołał wśród pracowników są trudne do zmniejszenia. Pieniądze można zarobić, dane mogą być odzyskane, komputery można zrestartować, sprzęt można zastąpić, ściany i dach naprawić – ale twoi ludzie nie wrócą do poprzedniego poziomu dopóki nie poczują się bezpiecznie. Wielu będzie doświadczało emocjonalnych, poznawczych i behawioralnych a nawet duchowych reakcji w odpowiedzi na stres w czasie krytycznych incydentów 2009r.
Przywództwo po kryzysie, powinno być przywództwem opiekuńczym, dającym ludziom czas na regenerację. Powinno być przywództwem dyskretnym, może nawet wycofanym, tak żeby ludzie na nowo mogli przejąć odpowiedzialność za swoje działania. By mogli się na nowo przekonać o tym, że mają samodzielność, że czas chaosu już minął i teraz wszystko mogą ułożyć na nowo. Managerowie powinni odejść od ręcznego sterowania i podążać w stronę coachingowego stylu zarządzania. Coachingowy styl zarządzania rozumiany jako partnerstwo i jako pomaganie nie za bardzo kojarzy się z przywództwem. Na ogół kojarzymy przywódcę z kimś na świeczniku, z kimś, kto wyrasta ponad tłum, jest potężny i ma olbrzymią władzę. W CSZ natomiast zalecamy: nie używaj władzy dopóty, dopóki nie musisz. Zalecamy: rozwijaj u ludzi samodzielność, niech sami wyznaczają cele i podążają za nimi. Jest to koncepcją zbudowana na idei służenia innym, podobnie jak koncepcja przywódcy-sługi (servant leadership). Opiera się ona na założeniu, że służenie innym jest wartością nadrzędną, a przywództwo może być sposobem jej urzeczywistnienia. Najpierw należy być sługą, a dopiero potem liderem. Tak samo sposobem jej urzeczywistnienia jest coaching. Jeśli chcesz służyć innym, możesz zostać coachem. Jeśli chcesz służyć sobie – coachem nie będziesz.
Coaching 2.0
- Tagi: coachingcoaching 2.0web 2.0
Tradycyjny coaching wymaga ustalenia dogodnych dla coacha i klienta terminów sesji coachingowych. Podstawą działania jest tu komunikacja synchroniczna, podczas której obie strony komunikują się w tym samym czasie (więcej…)
Coachingowy styl zarządzania cz. 4: Manager-coach
Co wyróżnia managera-coacha?
• Zamiast wskazywać i kontrolować, menedżer-coach wspiera pracowników tak, by osiągali cele, które sami sobie wyznaczyli. (więcej…)
