Cechy osobowości dobrego handlowca
- Tagi: AChandlowiecRekrutacjaselekcjatrafność prognostyczna
Praca handlowca posiada własną specyfikę. Po pierwsze, handlowcy zazwyczaj pracują na odległość, w dość luźnym kontakcie ze swoim przełożonym. Po drugie, są niezwykle często narażeni na odmowy. Po trzecie wreszcie, pracują pod silną presją wyniku, często w warunkach ostrej rywalizacji. To wszystko wymaga od nich określonych cech osobowości. Tutaj dowiesz się, które z nich przekładają się na sukcesy sprzedażowe. Będzie to dla Ciebie wskazówka, jakich cech poszukiwać u kandydatów do pracy na tym stanowisku.
Aby dokładnie określić, jakie cechy osobowości handlowca wiążą się z sukcesami sprzedażowymi, Vinchur i in. (1998) poddał meta-analizie kilkadziesiąt wcześniejszych badań eksplorujących związek osobowości handlowców z ich osiągnięciami w pracy. Przy czym podzielił on miarę tych osiągnięć na dwa rodzaje, tj. subiektywne (ocena przełożonego) i obiektywne (wygenerowany poziom sprzedaży). Okazało się, że ze wszystkich pięciu czynników “Wielkiej Piątki” dwa zasadniczo wiążą się zarówno z jednym jak i drugim. Są to: przede wszystkim Sumienność oraz w mniejszym stopniu Ekstrawertyczność. Bardziej szczegółowa analiza wykazała, że ze wszystkich składników “Wielkiej Piątki” największą trafność prognostyczną posiada Aktywność z czynnika Ekstrawertyczność oraz Dążenie do Osiągnięć z czynnika Sumienność. Osoby o wysokich wynikach w Dążeniu do Osiągnięć mają wysokie aspiracje i wytrwale pracują, aby osiągnąć cel. Są one pilne, stanowcze i mają poczucie sensu życia. Osoby o bardzo wysokich wynikach mogą jednak poświęcać zbyt wiele czasu karierze i stać się pracoholikami. Osoby o niskich wynikach są niedbałe, a czasem nawet leniwe. Nie dążą do osiągnięcia sukcesów. Brak im ambicji i mogą się wydawać pozbawione celu, ale często są całkowicie niezadowolone z tego, co osiągają (Siuta, 2006, s. 37). Natomiast Aktywność przejawia się w szybkim tempie zachowania i żywych ruchach, odczuwaniu wysokiej energii i w potrzebie bycia ustawicie zajętym. Ludzie aktywni prowadzą szybkie życie. Osoby o niskich wynikach są nastawione relaksacyjnie i mają wolniejsze tempo działania, co nie znaczy że są ospałe i leniwe (Siuta, 2006, s. 33).
Dodatkowe potwierdzenie dla dużej roli Ekstrawertyczności w osiągnięciach na stanowiskach sprzedażowych pochodzi z badań Conte’a i Gintofta (2005), którzy przebadali grupę handlowców zajmujących się sprzedażą sprzętu komputerowego. W badaniu tym Ekstrawertyczność znacznie wyprzedziła pod względem trafności prognostycznej nawet Sumienność, która nie osiągnęła poziomu istotności statystycznej.
Inne badanie, które rzuca dużo światła na kwestię cech osobowości dobrego handlowca to Warr i in. (2005), którzy przebadali grupę handlowców pracujących w systemie prowizyjnym opartym o pozycje w rankingu i odkryli, że najwyższą sprzedaż generują osoby, które cechują się wysoką Aktywnością (składnik Ekstrawertyczności) i wysokim Dążeniem do Osiągnięć (składnik Sumienności). Uzyskali zatem takie same wyniki jak Vinchur i in. (1998). Poza tym jednak zauważyli, że najlepszą sprzedaż generują ci, którzy wykazują niską Ugodowość. Wynik ten potwierdza wcześniejsze wnioski wyciągnięte przez Aziz i in. (2002), która odkryła, że najwyższą sprzedaż wśród brokerów giełdowych pracujących w systemie prowizyjnym generują osoby skłonne do manipulowania ludźmi jak rzeczami, nie cofające się przed podstępem, aby wpłynąć na innych, nie zważające na zasady moralne, spostrzegające innych jako słabych i tchórzliwych (s. 452).
Podsumowując, dobrzy handlowcy powinni być bardzo Ekstrawertyczni (zwłaszcza jeśli chodzi o składnik Aktywność) oraz co najwyżej średnio Ugodowi. Poza tym powinni być bardzo Sumienni (ze szczególnym naciskiem na Dążenie do Osiągnięć) oraz przynajmniej średnio Stabilni Emocjonalnie i średnio Otwarci na Doświadczenie.
Jak się jednak łatwo domyślić, poza osobowością idealny handlowiec powinien jeszcze posiadać konkretne umiejętności, np. mówienia językiem korzyści, diagnozowania potrzeb, obrony ceny, radzenia sobie z obiekcjami i niezadowoleniem klienta, prezentowania oferty na tle konkurencji itd. Właściwa osobowość z całą pewnością pomoże mu je szybko nabyć i rozwinąć, ale nie jest z nimi tożsama. Tzn. wcale nie jest powiedziane, że np. ugodowy handlowiec będzie umiejętnie bronił ceny… Osobowość na pewno mu pomoże, ale sama nie załatwi sprawy. Dlatego rekrutując handlowca warto pomiar osobowości uzupełnić o pomiar umiejętności praktycznych. Można się w tym celu posłużyć scenkami i symulacjami odgrywanymi podczas spotkania kwalifikacyjnego, tj. AC (rozwiązania bardzo trafne, ale też bardzo drogie i czasochłonne) lub testami sytuacyjnymi (nieco mniejsza trafność, lecz o wiele niższe koszty).
Można powiedzieć, że testy sytuacyjne to papierowy odpowiednik AC, bo zamiast odgrywać jakąś rolę podczas spotkania kwalifikacyjnego, kandydat zapoznaje się ze scenariuszem analogicznej sytuacji i z zaproponowanych rozwiązań (najczęściej możliwych sposobów zachowania się) musi wybrać to, które odpowiada mu najbardziej i to, które odpowiada mu najmniej.
Jak tworzy się sesję Assessment Center?
- Tagi: ACAssesment Centernarzędziaocena pracownikówRekrutacja
Pytanie o sposób przygotowania sesji AC pada z ust moich klientów dość często. Na początku cisnęła mi się prosta odpowiedź: „Po prostu trzeba usiąść i napisać”. Prawda, że proste? Wiedząc jednak, że taka odpowiedź nie jest w najlepszym tonie postanowiłam wyjaśnić jak się to robi. Wytłumaczenie w kilku słowach, w trakcie krótkiego spotkania jest dość trudnym przedsięwzięciem, gdyż proces tworzenia takiej sesji jest skomplikowany. Na dodatek trzeba uwzględnić wiele zmiennych. Dlatego też postanowiłam opisać proces tworzenia narzędzia AC w sposób ustrukturyzowany. (więcej…)
Alfabet HR: Assessment centre
- Tagi: ACassessment centreRekrutacja
Assessment centre (więcej…)
Assessment/Development Center najtrafniejszym narzędziem oceny
- Tagi: ACDCnarzędziaNarzędziowniaocena pracownikówRekrutacja
Assessment Center (ośrodek oceny, ocena zintegrowana) oraz Development Center (ośrodki rozwoju) są to techniki diagnostyczne oparte o testy i zadania sytuacyjne, których celem jest ocena specyficznych zachowań w sytuacjach zbliżonych do realnych. Ocena ta jest wykonywana w oparciu o wybrane wcześniej i zdefiniowane kompetencje. (więcej…)
Ruszył Alfabet HR!
Wspólnie z Portalem Rynku HRK.pl przygotowaliśmy dla Państwa specjalną sekcję poświęconą pojęciom z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Systematycznie będziemy w niej zamieszczać wyjaśnienia podstawowych pojęć HR. Niektóre pewne pojęcia wydadzą się zapewne oczywiste, inne może niektórych zainspirują. Uruchamiamy taką sekcję, wierząc, że każdy znajdzie w niej coś dla siebie.
Sekcję tą dedykujemy także innym branżom. Chcąc bowiem, aby HR był zrozumiały i używany przez specjalistów innych branż, musimy zadbać o uwspólnienie systemu pojęć HR.
Zapraszamy jednocześnie do komentowania i dodawania swoich pomysłów na znaczenia poszczególnych pojęć.
W pierwszej odsłonie Alfabetu HR prezentujemy kilka terminów rozpoczynających się na literę “A”: (więcej…)
Liniowy specjalista – AC dla pracowników produkcyjnych?
- Tagi: ACAssessment CenterDCDevelopment centernarzędzia HR
Realizując projekty rekrutacyjne pracodawcy skupiają się najczęściej na typowych pozycjach w CV kandydata – wykształcenie, doświadczenie, posiadane kwalifikacje. Czasem to nie wystarcza. Zatrudniony pracownik powinien nie tylko „wiedzieć”, ale też „umieć” i to „umieć” na określonym poziomie.
Wówczas zapada decyzja – aby rzetelnie ocenić kompetencje zawodowe Kandydatów potrzebne jest Assesment Center. Powyższy opis dotyczy rekrutacji ekspertów? Niekoniecznie, co udowadnia przykład jednego z naszych Klientów.
Typowy liniowy
Przyjrzyjmy się standardowej rekrutacji na stanowisko produkcyjne. Odpowiadając na zapotrzebowanie kierownika liniowego dział HR rozpoczyna poszukiwanie nowego pracownika. Najczęściej musi on spełniać jedynie podstawowe wymagania – wykształcenie średnie, jakiekolwiek doświadczenie w pracy na linii produkcyjnej, czasem dodatkowe uprawnienia. Rekrutacja sprowadza się do krótkiego spotkania, po którym Kandydat zostaje przyjęty do pracy – czas na prawdziwą weryfikację przyjdzie później.
Taki model doskonale sprawdza się w wielu firmach produkcyjnych. Rekrutacja jest szybka i niezbyt kosztowna. Najczęściej ceną jest duża rotacja pracowników, ale jest to cena którą pracodawca jest gotów ponieść.
A jeśli nie jest? Jeśli koszt wdrożenia nowego pracownika ze względu na specyfikę jego pracy jest zbyt duży, aby ryzykować? Jeśli firma nie może pozwolić sobie na rotację?
Nietypowy problem…
Jedna z działających na Śląsku firm produkcyjnych, należąca do międzynarodowego koncernu zwróciła się do nas z propozycją współpracy. W związku z otwarciem nowej linii produkcyjnej konieczne było zatrudnienie kilkudziesięciu pracowników produkcyjnych. Oczekiwano, że po trzymiesięcznym przeszkoleniu osoby te będą zdolne do w pełni samodzielnego i prawidłowego wykonywania zadań stanowiskowych, bez konieczności wsparcia ze strony bardziej doświadczonych pracowników i ciągłego nadzoru. Długi czas szkolenia, unikalne umiejętności i specyficzne obowiązki pracowników, powodujące że trudno ich zastapić, nie pozwalały na dużą rotację.
Cele jakie wyznaczyliśmy wraz z przedstawicielami działu HR i managerami były następujące:
* rekrutacja odpowiedniej liczby osób zgodnie z ustalonym harmonogramem (kilka – kilkunastu osób w miesiącu ma przestrzeni 6 miesięcy)
* maksymalizacja efektywności spotkań kierowników z kandydatami (maksymalna ilość zatrudnionych przy minimalnej ilości spotkań),
* minimalizacja ryzyka rotacji w przyszłości.
Szczegółowa analiza stanowisk, rozmowy z managerami oraz obserwacja pracowników przy pracy doprowadziły do zaskakujących na pozór wniosków. Choć praca związana była z obsługą urządzeń produkcyjnych to jej charakter zbliżony był bardziej do pracy specjalisty niż pracownika fizycznego. Duża samodzielność w podejmowaniu decyzji, jednoosobowa odpowiedzialność za wynik, umiejętność uwzględniania wpływu własnych działań na przebieg całego procesu produkcyjnego, połączone z bardzo wąską, ale specjalistyczną wiedzą na temat technologii – to nie jest typowa charakterystyka pracownika produkcji.
… i nietypowe rozwiązanie
Nietypowa sytuacja wymaga takich samych rozwiązań. Poza standardowymi rozmowami kwalifikacyjnymi Kandydaci uczestniczyli w Assessment Center. Taka forma oceny kompetencji zawodowych, nawet jeśli pojawia się w rekrutacji pracowników liniowych, zawiera głównie zadania manualne. Powszechnie uważa się bowiem, że kompetencje miękkie mają znaczenie głównie u specjalistów i managerów. Okazało się jednak, że są one niezwykle istotne również w opisywanej sytuacji.
Z uzyskanych od firmy danych wyłoniono następujące obszary:
* postawa wobec pracy,
* umiejętność współpracy w zespole,
* efektywność wykonywanych zadań,
* przywiązywanie uwagi do jakości.
Dysponując zdefiniowanymi kompetencjami przystąpiliśmy do konstruowania ośrodka oceny. Miał on spełniać wszystkie kryteria metodologiczne a jednocześnie być adekwatny do poziomu stanowiska i oczekiwań wobec Kandydatów. Wstępne ocena kompetencji Kandydatów odbywała się już w czasie pierwszego spotkania. Osoby zakwalifikowane do kolejnego etapu były zapraszane na 4 godzinną sesję assessment center, w czasie której deklaracje kandydatów były weryfikowane w praktyce.
Rachunek zysków i strat
Przyjęta metoda okazała się niezwykle skuteczna i to z powodów wykraczających poza standardowe ujęcie. Przede wszystkim w skuteczny sposób udało się wyselekcjonować osoby o niezbędnych na stanowisku kwalifikacjach. Okazało się także, że konieczność udziału w kilkuetapowej rekrutacji, wymagającej zaangażowania większej niż standardowa ilości czasu i energii, wyeliminowało z rekrutacji osoby o niewielkiej motywacji i niezaangażowane.
Czy udało się zrealizować zamierzone cele?
* Zatrudniono prawie 40 pracowników, zgodnie z założonym harmonogramem
* Zastosowanie oceny zintegrowanej znacząco wpłynęło na efektywność rekrutacji – niemal wszyscy zaprezentowani kandydaci zostali zaakceptowani do zatrudnienia przez pracodawcę.
* Żaden z zatrudnionych pracowników nie zrezygnował ani nie został zwolniony z pracy w okresie trwania gwarancji (6 miesięcy)
Podsumowanie
O skuteczności metody assessment center pisano wielokrotnie. Czytając literaturę, sięgając do artykułów branżowych można odnieść wrażenie, że jest to metoda stosowana wybiórczo do stanowisk eksperckich i menadżerskich. Autorzy wskazują na wysokie koszty metody i jej czasochłonność, wynosząc ją do poziomu metody niemal elitarnej. Zanim jednak w pierwszym odruchu odrzuci się możliwość jej zastosowania w rekrutacji pracowników szeregowych warto zastanowić się nad korzyściami, które niejednokrotnie przewyższą poniesione koszty.
Autorka jest Starszym Konsultantem ds. Projektów HR w Grupie Tempo, firmie doradczej z branży zarządzania kapitałem ludzkim. Prowadzi projekty oceny kompetencji oraz procesy rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie. Kontakt: a.fiszer@grupatempo.pl
AC/DC Guide
- Tagi: ACAssessment CenterDCDevelopment centernarzędziaZasoby
Polecamy Waszej uwadze ciekawy przewodnik po metodach i metodologii Assessment i Development Centers (w języku angielskim). Znajdziecie tam trochę o historii, zastosowania i walidacji tego coraz bardziej popularnego narzędzia. (więcej…)
HR się szkoli!: Studia podyplomowe AC/DC
- Tagi: ACDCHR się szkoli!studia podyplomowe ZZL
Coraz częściej na rynku pojawiają się wąsko specjalizowane studia w zakresie edukacji podyplomowej specjalistów HR. Ostatnio pisalismy o studiach z zakresu Employer Brandingu, dzisiaj przedstawiamy ofertę studiów podyplomowych z zakresu Assesment Center i Development Center. (więcej…)
