Zarządzanie Wirtualnymi Zespołami

Współczesna gospodarka staje się w coraz większym stopniu globalna, zinformatyzowana i oparta na wiedzy. Największy wpływ na środowisko pracy ma szybki rozwój technologii teleinformatycznych (ICT), umożliwiając powstawanie nowych form organizacji pracy (m.in. telepraca) oraz zarządzanie zespołami pracującymi w rozproszeniu geograficznym. Rozwój technologii ICT zmodyfikował znaczenie miejsca pracy: aby pracować nie trzeba iść do pracy.

Praca poza siedzibą firmy wymaga nowych kompetencji pracowników i managerów.

E-pracownik

Praca na odległość bez bezpośredniego nadzoru wymaga większej motywacji wewnętrznej i odpowiedzialności osobistej – pracownik ma większą samodzielność, sam dba o właściwą organizację pracy i wykonuje bardziej zróżnicowane zadania. Ogromne znaczenie mają umiejętności związane z komunikowaniem i nawiązywaniem relacji interpersonalnych (w tym jasnej komunikacji pisemnej).

Można wymienić trzy kluczowe kompetencje ułatwiające pracę zdalną:

  • Samodzielność – chęć podejmowania decyzji i wywierania wpływu;
  • Innowacyjność – umiejętność radzenia sobie w sytuacjach nietypowych i niepowtarzalnych;
  • Adaptacyjność – umiejętność przystosowania do nowych zadań i sytuacji, zdolność adaptacji społecznej.

Niezbędne jest także opanowanie tzw. kompetencji wirtualnych jak umiejętność komunikacji z użyciem tekstu jako głównego nośnika informacji, poszukiwanie informacji poprzez różne media, samodzielne odkrywanie nowych funkcjonalności narzędzi internetowych. Praca zdalna ma bardziej zindywidualizowany charakter – umożliwia dopasowanie stylu pracy do zadań, samodzielne kształtowanie czasu pracy, zarządzania swoim życiem i karierą.

E- manager

Wraz z pojawieniem się nowych form organizacji pracy zmieniają się potrzeby co do funkcji kierowniczych. Szefowie funkcjonujący w tradycyjnych organizacjach będą zmuszeni podnosić swoje kwalifikacje, aby funkcjonować w strukturach mniej hierarchicznych i projektowych. Nowe wyzwania zmuszają menedżerów do przekazania części dotychczasowych uprawnień pracownikom, czyli świadomego przekazywania wpływu odpowiednio do wymagań sytuacyjnych (tzw. deinfluentyzacja).

Manager rozproszonego zespołu musi być bardziej otwarty, elastyczny, nastawiony na relacje, skłonny do delegowania odpowiedzialności i wspierania indywidualnego rozwoju pracowników. Jednym z kluczowych zadań e-managera jest zarządzanie komunikacją i wiedzą.

Komunikacja

Podstawowym warunkiem efektywnego działania rozproszonych zespołów jest wyposażenie w niezawodne narzędzia do komunikacji i współpracy. Badania nad skutecznością kanałów komunikacji dowodzą, że ok. 55% komunikatów odczytujemy z form niewerbalnych (np. mowa ciała), 38% informacji odbieramy za pośrednictwem intonacji głosu, a tylko 7% informacji jest przekazywanych poprzez słowa (tekst). Stąd zespołom pracującym w rozproszeniu trudno jest budować klimat zaufania i porozumienia tylko w oparciu o komunikację pisemną.

Pocztą elektroniczną najbardziej wskazane jest przesyłanie tylko informacji rutynowych, zaś w kontaktach bezpośrednich (telefon i spotkanie) informacji bardziej złożonych i wymagających uzgodnień. W wirtualnym świecie dużo łatwiej o pomyłki i nieporozumienia. Nie chodzi tu tylko o problemy posługiwania się językiem obcym, ale również te, wynikające z różnic kulturowych. Dlatego podczas wirtualnych spotkań powinny powstawać notatki (podsumowanie), w których czytelnie spisuje się kto i w jakim czasie realizuje poszczególne działania.

Ocena wyników e-pracy

Kluczem do sukcesu w kierowaniu pracą zdalną jest zaufanie, które jest czynnikiem dużo bardziej ważnym niż w tradycyjnych formach pracy. Zaufanie i kontrola są ze sobą ściśle związane – można nawet powiedzieć, że jest to relacja dwubiegunowa: im więcej zaufania, tym mnie kontroli i odwrotnie. Brak zaufania powoduje przekonanie o konieczności częstej kontroli wykonywanej pracy. W zespołach rozproszonych zaufanie spełnia funkcje kontroli w tradycyjnych formach pracy.

Kształtowanie kultury elastyczności Wzory kulturowe wspierające tradycyjne hierarchiczne systemy organizacyjne sprzyjały niskiej tolerancji niepewności.

Warunkiem zastosowania metod zarządzania adekwatnych do nowych warunków jest zatem zmiana kulturowa polegająca głównie na zmniejszaniu dystansu władzy (spłaszczaniu hierarchii) oraz wspieraniu większej tolerancji niepewności. Zmiana kultury organizacyjnej jest procesem długotrwałym. W celu zwiększania elastyczności firmy i otwartości na nowe formy organizacji pracy kierownictwo powinno stopniowo wprowadzać takie praktyki, które wzmacniają poŜądane zachowania pracowników:

  • stwarzanie sytuacji wzmacniających wiarę we własne siły i zaufanie do siebie,
  • stwarzanie sytuacji, w których pracownicy mogliby zachowywać się w sposób niezależny,
  • stopniowe uczenie pracowników podejmowania decyzji,
  • stwarzanie sytuacji, w których pracownicy musieliby stawać twarzą w twarz z konfliktem,
  • ukierunkowywanie pracowników na działania wspomagające twórczość i inicjatywy.

W organizacja wirtualnych i nowych formach organizacji pracy czynniki psychologiczne i kulturowe są ważniejsze niż w tradycyjnych. Badania wykazują, że przywiązanie polskich pracowników do wzorów kultury niskiej tolerancji niepewności może być czynnikiem opóźniających przystosowanie organizacji do elastycznych form organizacji pracy.


Źródło: Biznesowy Serwis Informacyjny

Autorzy: TGC Corporate Services

Pracownik w sieci

telstra1Jak angażować pracowników by pracowali na naszą markę w internecie? Jak zapewnić im odpowiedni poziom umiejętności? Skoro maja pracować w sieci, mogą też uczyć się w sieci. Przykład na dobry i multimedialny manual po tym, jak poruszać się po internecie. Kodeks zachowań wypracowany przez firmę Telstra. Polecamy Waszej uwadze. (więcej…)

netHR 2009 już w przyszłym tygodniu!

netHRJuż w przyszłym tygodniu zapraszamy  serdecznie na BEZPŁATNĄ konferencję dla profesjonalistów Human Resources, którą organizujemy wspólnie z firmą HumanWay! (więcej…)

Intranety w Polsce 2009

intranetII Edycja autorskich badań Contium w obszarze intranetów zrealizowanych wspólnie z wrocławskim oddziałem Pentor Research International -“Intranety w Polsce 2009″ ukazuje wiele zaskakujących i ciekawych tendencji. (więcej…)

Trzydziestolatek popracuje od 1 do 5 lat dłużej

emeryturaOsoby mające mniej niż 40 lat, pracowałyby stopniowo od 1 do 5 lat dłużej. W ten sposób kobieta, która w chwili reformy miałaby 39 lat odchodziłaby na emeryturę w wieku 61 lat. (więcej…)

Anonimowe maile od niezadowolonych pracowników

angerSerwis rekrutacyjny Monsterpolska.pl zachęca internautów do korzystania ze swojej nowej usługi internetowej polegającej na wysyłaniu anonimowych e-maili do pracodawcy. (więcej…)

Platforma e-learningowa niedocenionym narzędziem komunikacji

elearningWielu wciąż postrzega e-learning jako narzędzie do indywidualnego przyswajania teoretycznej wiedzy. Warto jednak zauważyć, że rozwiązanie to zaistniało również jako potężny bank informacji, który  prezentuje nową jakość dialogu.   (więcej…)

Zarządzane pokoleniami w miejscu pracy

pokoleniaRóżnice w podejściu do komunikacji oraz inne preferencje w stosunku do sposobów premiowania i wynagradzania, to dwa główne czynniki, na które menadżerowie powinni zwrócić uwagę próbując sprostać potrzebom trzech pokoleń polskich pracowników (więcej…)

Wartości organizacji – jak i po co o nich mówić?

Netflix logoCzym są wartości firmy? Jak o nich mówić by były zrozumiałe i stanowiły podstawę kultury organizacji? Świetny przewodnik (i zarazem case study) przygotowany przez firmę NETFLIX na slajdach. Polecamy. (więcej…)

Nowe umiejętności miękkie: kompetencje wirtualne

wirtualnekompetencjeOstatnie badania przeprowadzone przez Profesor Nicole Haggerty oraz jej świeżo upieczonego absolwenta Dr. Yinglei Wang z Richard Ivey School of Business at the University of Western Ontario, dowodzą, że menedżerowie muszą w większym stopniu skupić się na kształtowaniu wirtualnych kompetencji (więcej…)

Analiza sieci społecznych w organizacji a zarządzanie talentami

epistemeSaba Software oraz Human Capital Institute (HCI) opublikowały raport zatytułowany „Tapping the Power of Social Networking to Manage Talent” na temat wykorzystania analizy sieci społecznych (SNA) oraz narzędzi społecznościowych do wsparcia zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach. (więcej…)

Zarządzanie w skali mikro

teammeeting

Niedawna wizyta w Estonii nasunęła mi kilka skojarzeń z tzw. mikro zarządzaniem (z ang. micro management). Estonia w porównaniu do naszego kraju jest mikroskopijna (cała jej populacja to 1,7 mln, co odpowiada ludności Warszawy) i to sprawia, że wszystko ma zupełnie inną skalę. W Polsce tymczasem, mimo że skala większości biznesów jest znacznie większa niż w Estonii, zadziwiająco często menadżerowie lubią schodzić do skali mikro. (więcej…)

Głupota pracowników zagrożeniem dla firm

Z opublikowanego w środę badania przeprowadzonego przez Mediarecovery, lidera informatyki śledczej w Polsce wynika, iż specjaliści bezpieczeństwa IT za największe zagrożenie dla firm uznają głupotę pracowników. (więcej…)

Nie doceniamy blogów firmowych

blogAż 63 procent firm z branży technologicznej nie korzysta z możliwości prowadzenia blogów korporacyjnych – wynika z międzynarodowego badania przeprowadzonego przez Eurocom Worldwide, globalną sieć public relations. (więcej…)