KomunikacjaMotywacjaPrzywództwoWiedza

Feedback. Przykry obowiązek, czy ukryty potencjał?

Koniec roku to czas podsumowań. Na niektóre z nich decydujemy się z własnej woli – tworzymy listy planów i celów rocznych, po to by w grudniu zweryfikować, co udało nam się zrobić. Niektóre narzuca nam rzeczywistość korporacyjna. Rozmowy podsumowujące, ewaluacje 360, weryfikacja wykonania planów rocznych – mało kto z nas na myśl o nich szeroko się uśmiecha.

Okazuje się jednak, że informacje zwrotne, o ile często niedoceniane, mogą stanowić ogromną pomoc w optymalizowaniu przepływu informacji w organizacji i budowaniu szczerej komunikacji między pracownikami.

Dlaczego unikamy feedbacku?

Na poziomie procesowym wszystkie nasze działania mają swój początek, środek i koniec – ich efekty są więc mierzalne. Zawsze istnieje możliwość weryfikacji tego, czy udało nam się wypełnić zaplanowany cel. Proces komplikuje się, gdy w plątaninę liczb i wykresów wrzucamy dodatkowy, kluczowy czynnik – ludzki. O wiele łatwiej jest nam ocenić bezosobowe dane, niż wyniki kolegi lub koleżanki z pracy. Jeszcze większą trudność sprawia przekazanie tej oceny osobie zainteresowanej. Według badania przeprowadzonego przez Harvard Business Review we współpracy z Zenger/Folkman (2014) na próbie 899 zatrudnionych, jako pracownicy i managerowie mamy ogromny problem z udzielaniem feedbacku, zwłaszcza – negatywnego.

Udzielać – niekoniecznie, przyjmować – bardzo chętnie

Co ciekawe, podczas gdy połowa badanych stwierdziła, że chętnie udziela pozytywnego feedbacku, pozostali zadeklarowali, że wolą tego nie robić. Oznacza to, że w szerokim spektrum stosunek do udzielania pozytywnej informacji zwrotnej jest co najwyżej neutralny. Inaczej jest jednak z przyjmowaniem feedbacku – o ile wielu respondentów z przyjemnością wysłucha ciepłych słów na temat realizacji swoich celów i zadań, to liczba tych, którzy z chęcią przyjmą feedback negatywny jest prawie dwukrotnie większa.

Wynika z tego, że o ile często nasi pracownicy mogą być szczerze zainteresowani zapoznaniem się z krytyką i sugestiami poprawy swojej efektywności, to niewielu managerów będzie gotowych, by taką krytykę wyrazić. Tymczasem potrzeby są zaskakujące: mając możliwość wyboru między pochwałą a krytyką, 43% ankietowanych zdecydowałoby się na otrzymanie pozytywnego feedbacku, 57% – na wysłuchanie feedbacku dającego możliwość poprawy efektywności, w tym – negatywnej oceny swoich działań.

Co to oznacza dla mnie jako HRowca?

Przede wszystkim: wśród pracowników istnieje ogromna potrzeba uzyskania informacji zwrotnej na temat swoich działań. Pamiętajmy jednak, że na liczby nie należy patrzeć wybiórczo. Aż 92% ankietowanych zgodziło się ze stwierdzeniem, że feedback negatywny daje możliwość podwyższenia efektywności pracownika – pod warunkiem, że zostanie dobrze przekazany. Tu właśnie pojawia się trudność – jak dobrze konstruować informację zwrotną, by faktycznie odpowiedziała na potrzeby pracowników w mojej organizacji?

Dobrym źródłem informacji na ten temat będzie artykuł dr Barbary Zych – Zasady Udzielania Feedbacku. Kluczowe w rozmowie jest zachowanie struktury opartej na obserwacjach, widocznych efektach i sugestiach dla dalszego działania. Dodatkowo, zwłaszcza w edukacji managerów, niezbędne jest zwrócenie uwagi na rolę feedbacku – nie jest on sposobem na wyrzucenie z siebie frustracji lub wprowadzenie pracownika w określony stan emocjonalny, ale narzędziem komunikacyjnym bez którego trudno będzie sobie poradzić w roku 2018.

 


Kinga Makowska – strateg z doświadczeniem w HR i marketingu konsumenckim. Kocha niestandardowe rozwiązania i wyzwania rekrutacyjne. Po godzinach zajmuje się sztuką wizualną i gotuje wegańskie potrawy. 

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

Skomentuj

HRstandard.pl

Dołącz do naszego newslettera!

You have Successfully Subscribed!

HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled