Biznesmen na zagrodzie równy wojewodzie

Zarządzanie ludźmi to jedna z najtrudniejszych ról, jakie do wypełnienia mają managerowie w firmach – uważa Agnieszka Skuza, sales director z firmy Adecco.

Firma Best Buy wyliczyła, że wartość wzrostu zaangażowania pracowników o 0,1 proc. w pojedynczym sklepie warte jest 100 tys. dolarów rocznie przychodu przynoszonego przez dany sklep. [1] Wyliczenie zostało przeprowadzone na bazie całej sieci, przy użyciu zautomatyzowanych systemów kontroli zaangażowania pracowników, a sama wartość jest uśredniona.

Badania Instytutu Saratoga (obecnie wchodzącego w skład grupy PwC, wcześniej PricewaterhouseCoopers) wskazują, że jedynie w 12 proc. przypadków zatrudnieni odchodzą ze względu na lepiej płatną pracę. Pozostałe 88 proc. przypadków ma przyczynę pozafinansową, taką jak nieprzyjazna atmosfera, irytujący zwierzchnicy czy brak poczucia stabilności w obecnym miejscu zatrudnienia.

Szef a przywódca

Przywódca to ktoś więcej niż lider i zdecydowanie więcej niż manager. Manager mówi ludziom co mają robić i rozlicza ich z tego. Lider bierze za nich odpowiedzialność, chwali za sukcesy i broni w razie porażki. Z kolei przywódca to ktoś, kto ma wizję i potrafi do niej przekonać innych – tłumaczy Agnieszka Skuza. – Przywódca zdaje sobie sprawę, że jego dział czy nawet cała firma to nie samotna wyspa i zbiór tabelek w Excelu. Dlatego na wyzwania patrzy szerzej i w sposób bardziej kompleksowy i angażujący.

Dodaje, że przywódcą może być jedynie ktoś prawdziwie inspirujący, wyrastający ponad przeciętność i wiarygodny w tym, co robi.

Przywódca to ktoś, kto zmienia historię. Wielcy przywódcy wytyczali nowe granice państw lub kończyli wojny. Skala jednak nie musi być od razu tak ogromna – mówi Agnieszka Skuza. – Za sukcesem firmy IT, która zdobywa świat, stać może właśnie światły przywódca grupy programistów.

Co warto podkreślić, przywództwo nie zawsze jest związane z pełnioną funkcją  czy stanowiskiem – często przywódca to człowiek z zespołu, pracownik, który ma szacunek i posłuch innych.

Przykręcić śrubę

Według badania przeprowadzonego przez PARP, jedynie 30 proc. pracowników jest aktywnie zaangażowanych  w swoje zadania. To właśnie ich praca pozwala firmie rosnąć. Połowa nie wyróżnia się niczym szczególnym a 20 proc. opóźnia rozwój. [2] Na ich postawę i jakość pracy wpływ ma model przywództwa. W swoim badaniu Leader Vesality Index, Robert Kalser i Bob Kaplan wskazują, że istnieją cztery obszary przywództwa – strategiczny, angażujący, operacyjny i forsujący.

Typy te z jednej strony są swoimi przeciwieństwami a z drugiej wzajemnie się wspierają. Przywództwo angażujące ma na celu inspirowanie pracowników i budowę dobrych warunków pracy. Przywództwo forsujące oznacza branie na siebie odpowiedzialności i przejmowanie dowodzenia. Z kolei przywództwo strategiczne i operacyjne określają podejście do długo i krótkofalowych celów.

Według 37 proc. polskich  pracowników przebadanych przez PARP, w Polsce występuje za mało przywództwa angażującego. Taki sam odsetek managerów wskazuje, że jest go za dużo. Jednocześnie 26 proc. managerów uważa, że w polskich firmach jest za mało przywództwa forsującego. 27 proc. pracowników uważa, że jest go za dużo.

Jest to wyraźny sygnał, że oczekiwania managerów i pracowników są rozbieżne. To niezbyt dobry znak, bo w praktyce oznacza to, że ludzie pracują w warunkach, które im nie odpowiadają – uważa Agnieszka Skuza. – Co więcej, takie wyniki to dowód, że w polskich przedsiębiorstwach istnieje dychotomia „pracownik” i „szef” i te dwie klasy mało efektywnie się ze sobą komunikują. [3]

Przywódca z wąsem i szablą

Zdaniem Agnieszki Skuzy taki model współpracy mógł sprawdzać się na etapie konkurowania ceną pracy oraz przy mało wymagających zajęciach. Jednak budowanie gospodarki opartej na wiedzy wymaga całkowitej zmiany podejścia.

Preferencje dotyczące przywództwa są w oczywisty sposób powiązane z rodzajem firmy. Zupełnie inaczej należy przewodzić grupie pracowników fizycznych, a inaczej programistom czy zespołowi architektów. Zupełnie inni ludzie będą tam liderami – komentuje Agnieszka Skuza. – Dlatego pokutujący w polskich firmach model folwarczny, gdzie szef jest panem na zagrodzie a pracownicy mają za zadanie spełniać polecenia i się nie wychylać, w większości organizacji musi przejść do lamusa – podsumowuje ekspertka.

Ważny jest szacunek, poczucie wspólnego celu oraz inspirowanie innych w stopniu jakiego oczekują.

Zespoły są różne, z innymi oczekiwaniami  i wymaganiami. Za sukcesem firm stoją zawsze ludzie. Nie bez powodu w badaniu Great Place To Work ważne są opinie na temat liderów – na poziomie całych organizacji a także poszczególnych zespołów.


Źródło: Adecco

[1]  https://hbr.org/2010/10/competing-on-talent-analytics

[2]  https://badania.parp.gov.pl/aktualnosci-osrodka/wyniki-badania-style-przywodztwa-polskich-menedzerow

[3]  https://rynekpracy.pl/artykuly/przywodztwo-forsujace-czy-angazujace-jak-zarzadzaja-polscy-menedzerowie

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

      Skomentuj

      HRstandard.pl
      HRstandard.pl
      Login/Register access is temporary disabled