Test soli dla szefa

Profesor Mark Snyder, psycholog społeczny z University of Minnesota zażartował kiedyś, że nie chciałby mieć takiego szefa, który soli potrawy przed spróbowaniem. Jaki związek ma solenie dań ze stylami zarządzania? Wyjaśnia prof. Dariusz Doliński, psycholog społeczny z Uniwersytetu SWPS we Wrocławiu.

Zespół Stanleya Schachtera z Columbia University udowodnił, że nawyki żywieniowe i sposób spożywania posiłków mogą być wykorzystywane w badaniach nad zewnętrzną i wewnętrzną kontrolą zachowań. Prof. Mark Snyder zdecydował się rozwinąć tę tezę w swoim badaniu i dowiedzieć się przy pomocy najbardziej uniwersalnej przyprawy – soli, czy zachowanie jest warunkowane przez czynniki sytuacyjne i w związku z tym przewidywalne ze względu na charakter sytuacji, czy też jest warunkowane przez stany wewnętrzne i cechy charakteru danej osoby.

W ramach eksperymentu, naukowcy obserwowali klientów w restauracji, którzy spożywali więcej niż dwa dania i korzystali z soli. Naukowiec zakładał, że osoby, które posolą potrawę po spróbowaniu, uczynią to w reakcji na czynnik sytuacyjny np. określony smak posiłku. I na odwrót: osoby, które zaczną solić posiłek przed spróbowaniem, postąpią tak ze względu na własne potrzeby lub odczuwane pragnienia słonego smaku, czyli czynniki, które nie mają związku z właściwościami zaserwowanego jedzenia.

Wyniki potwierdziły tezę naukowców. Badanych, którzy posolili potrawy proszono o wybranie z kwestionariusza cech osobowości, które najbardziej do nich pasują. Osoby, które soliły przed jedzeniem, przypisywały sobie dwukrotnie więcej odpowiadających im cech, niż te, które przyprawiały posiłek dopiero po degustacji. To sygnał, że osoby te są skupione na sobie i w innych sytuacjach społecznych ich postawę warunkują stany wewnętrzne.

O czym to świadczy?

Zachowanie osób solących danie po spróbowaniu (bo uznali je za mało słone) powiązano ze stylem sprawowania kontroli uwzględniającym czynniki sytuacyjne. Zachowanie osób przyprawiających potrawę przed spróbowaniem (ponieważ lubią słone potrawy) odniesiono do stylu sprawowania kontroli kształtowanego przez cechy osobowości badanego.

Rezultaty opisanego badania można wprost odnieść do rzeczywistości biznesowej. A dokładnie jednej z najważniejszych obecnie na rynku kompetencji szefa – gotowości i umiejętności wprowadzania innowacji w firmie. Zmiana w działalności biznesowej modyfikuje sposób funkcjonowania zespołu. Przekształca zadania pracowników i oznacza realizację nowych celów na każdym ze stanowisk, co niejednokrotnie wiąże się z wyjściem poza strefę komfortu pracowników i porzuceniem znanego status quo.

Na umiejętne przeprowadzenie zmian w zespole czy organizacji wpływ mają cechy osobowościowe zwierzchnika, który projektuje i wdraża dany proces. Najczęściej popełnianym błędem menadżerów wprowadzających innowację jest zaniedbanie komunikacji. Stawiają podwładnych przed faktem dokonanym, czyli solą potrawę przed spróbowaniem.

Kolejny błąd to komunikowanie przekazów, które nie uwzględniają specyfiki grupy docelowej ani sytuacji, w jakiej się ona znajduje. Biorąc pod uwagę realia rynkowe, wdrażanie zmian w firmie, bez nadania priorytetu w postaci komunikacji z osobami zatrudnionymi, może oznaczać początek końca każdego nowego przedsięwzięcia. Mimo, że należą one do kategorii szkolnych błędów zarządzania, wciąż powtarzają się w działalności wielu firm. Niezależnie od branży oraz wiedzy i doświadczenia zawodowego zatrudnionych menadżerów.

Co to o nas świadczy?

Jeżeli przystępujemy do realizacji projektu w oparciu o zdobyte i potwierdzone przez inne źródła informacje, sprawdzone zasoby i konsultacje na temat sposobów zapobiegania sytuacjom kryzysowym, z dużym prawdopodobieństwem należymy do grupy osób, których zachowanie jest w pewien sposób zależne od rodzaju sytuacji. Jeśli natomiast podejmujemy decyzje, dokonujemy ocen lub przygotowujemy plany działania przede wszystkim w oparciu o własne wnioski, ambicje, przeczucia, przeżyte doświadczenia, potrzeby i wiedzę, prawdopodobnie należymy do grupy osób, których zachowanie jest w większym stopniu zależne od właściwości własnego „Ja” niż od czynników sytuacyjnych.

Szef, którego zachowanie jest zależne od czynników sytuacyjnych, ma o wiele większą szansę, aby uniknąć wspomnianych wcześniej błędów, z dobrym skutkiem wdrażać w firmie nowe inicjatywy i konkurować na rynku. Zwierzchnik działający w oparciu o „(JA) potrzebuję tu większej zmiany”, „(JA) widzę tu konieczność X bo inaczej będzie Y”, „(JA) wiem, nie muszę tego sprawdzać”, naraża projekt lub koordynowane działanie na duże ryzyko niepowodzenia.

 


Prof. Dariusz Doliński, psycholog społeczny, Uniwersytet SWPS Wrocław

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

      Skomentuj

      HRstandard.pl
      HRstandard.pl
      Login/Register access is temporary disabled