Wynik firmy nie jest już prostą sumą efektów cząstkowych zatrudnionych w niej osób, ale zależy od współdziałania wszystkich pracowników. Jednym z narzędzi pomocnych przy budowaniu współpracy w organizacji są zespołowe formy wynagradzania, które nagradzają wyniki lub wkład etc. różnych co do wielkości zespołów, w tym zespołu rozumianego jako cała organizacja. W zależności od efektów pracy zespołu powstaje budżet, który jest następnie dzielony między członków zespołu w postaci równego udziału.
Obok form stricte zespołowych można spotkać rozwiązania mieszane, w których budżet wynagrodzeń zależy od wyniku zespołu, ale jest dzielony względem jego członków w oparciu o indywidualny wkład czy wyniki.
Można wyróżnić następujące rodzaje praktyk w zakresie zespołowego i mieszanego wynagradzania:
• Systemy typu gainsharing i profit-sharing – Zachęty zespołowe powiązane są z wynikami organizacji tj. zysk (profitsharing) lub innymi korzyściami (gainsharing) np. produktywność, satysfakcja klienta, poprawa jakości, satysfakcji klienta. etc. Zespoły nagradzane są w sytuacji, gdy organizacja wypracuje określony poziom zysku lub innych mierników niefinansowych ale o charakterze ogólnofirmowym.
• Systemy zachęt oparte o realizację celów zespołowych – W planach zachęt opartych o cele zespołowe organizacja (często w połączeniu z zespołami) formułuje cele dla każdego zespołu, których realizacja zapewnia uzyskanie określonych wyników (np. cele produkcyjne, obsługi klienta). Nagroda jest wypłacana jak cel zostanie osiągnięty.
• Zespołowe systemy zachęt oparte o decyzje uznaniowe – Takie systemy, podobnie jak oparte o cele, szacują efekty pracy zespołu (np. satysfakcje klienta) determinujące to, czy dany zespół powinien otrzymać nagrodę. W odróżnieniu do systemów opartych o cele, nie ustala się wcześniej i z góry standardów wyników, które predestynują do otrzymania z góry ustalonej nagrody. Dopiero jak organizacja uzna, że zespół wykonał swoją pracę nadzwyczajnie, przysługuje mu nagroda.
• Systemy zachęt oparte o rozwój umiejętności zespołów– Polegają na wynagradzaniu określonych umiejętności, jakie zdobędzie zespół jako całość np. kiedy bezpośredni przełożeni i podwładni uzgodnią, że zespołów rozwinął umiejętności współpracy. Jeśli zatem dane umiejętności zostaną rozwinięte, bez względu na wyniki, zespołowi przysługuje nagroda.
• Systemy zachęt oparte o rozwój umiejętności członków zespołów – Polegają na wynagradzaniu umiejętności poszczególnych członków zespołu np. umiejętności związanych z inicjatywą i kooperacją w zespole.
• Systemy zachęt zespołowych oparte o realizację indywidualnych celów członków zespołów – Systemy te uwzględniają wyniki członków zespołu przy dystrybucji nagród. Członkowie zespołów wynagradzani są za osiąganie indywidualnych celów, które wpływają na wyniki całego zespołu.
• Systemy zachęt zespołowych oparte o ocenę indywidualną – Systemy te uwzględniają wkład członków zespołu przy dystrybucji nagród. W odróżnieniu od systemów zachęt zespołowych opartych o realizację indywidualnych celów członków zespołów, nie istnieje określony poziom wyniku, który zapewnia uzyskanie przez członka zespołu zachęty.
Bardziej szczegółową charakterystykę ww.praktyk prezentuje rysunek 1.
Źródło: Hoffman J.R., Rogelberg S.G., A guide to team incentive systems, Team Performance Management, Vol. 4(1)/1998, pg. 23-32
Nie ma polskich badań, które pozwoliłyby w sposób rzetelny i wiarogodny określić, na ile popularne w firmach działających w naszym kraju są zespołowe formy wynagradzania. Zagraniczne badania pokazują, że jakkolwiek wiele firm już dziś organizuje się w zespoły, to dużo mniej posiada zespołowe systemy wynagradzania. Choć organizacje widzą potrzebę nagradzania zespołowego, to dość często nie wdrażają takich rozwiązań z uwagi na brak doświadczenia w tym zakresie i obawę przed pogorszeniem się wyników.
Ewelina Rypina – Cywińska, Partner Zarządzający w Exellon
Image courtesy of bplanet/FreeDigitalPhotos.net
