Potencjalnie łatwy dostęp do pieniędzy, technologii i środków produkcji sprawia, że coraz trudniej konkurować w tych obszarach. Jedyne, co może naprawdę skutecznie odróżniać firmy od siebie, to ich pracownicy i kultura, jaką tworzą. Modele biznesowe, produkty czy usługi można skopiować, ale zasoby ludzkie pozostają niepowtarzalne. Dlatego też o pracownikach coraz częściej mówi się w kategoriach kapitału i źródła przewagi konkurencyjnej.
Organizacje zaczynają zadawać sobie pytania czy posiadają ludzi, którzy nie tylko skutecznie realizują obecną strategię firmy, ale także w przyszłości dopasują się do zmian wynikających z nowych celów biznesowych i odnajdą się w modelu operacyjnym. Wszyscy szukają „talentów”.
Podczas gdy firmy generalnie zgadzają się z tym, że identyfikowanie i rozwijanie talentów jest bardzo istotnym elementem polityki personalnej, to nie istnieje jedna, spójna definicja talentu. Jak trudna ona jest, pokazuje historia życia Thomasa Alvy Edisona, jednego z najbardziej znanych i twórczych wynalazców na świecie. Jego dorobek to około 5 000 patentów, a najsłynniejszy wynalazek to najprawdopodobniej żarówka. Co ciekawe, odebrał on tylko trzy miesiące formalnego wykształcenia, a w szkole uważany był za „tumana”. Jego nauczyciela irytowało, że zadawał zbyt dużo pytań. Dlatego też jego matka zdecydowała się kontynuować naukę syna w domu, gdzie nauczyła go czytania, pisania i arytmetyki, zaś ojciec zapoznał go z filozofią. W swoim życiu Edison imał się bardzo różnych zajęć i często zmieniał miejsce pracy.
Badania Hay Group pokazują, że polskie firmy przez talenty najczęściej rozumieją osoby o dużym potencjale rozwojowym, gotowe do obejmowania wyższych stanowisk w ciągu kilku lat. Pracowników charakteryzujących się wysokim profilem kompetencyjnym, o silnym „motywie samorozwoju”, kluczowym znaczeniu dla organizacji, czy też osiągających ponadprzeciętne wyniki. Zarządzanie talentami to jednak działania obejmujące poszukiwanie, rekrutowanie, rozwój oraz utrzymanie osób o wyjątkowych umiejętnościach i potencjale intelektualnym, ale także efektywne wykorzystanie ich zdolności przez firmę dla realizacji strategii w dłuższej perspektywie. Doświadczenia pokazują jednak, że organizacje skupiają się wyłącznie na tym, co tu i teraz. Błędnie zakładają, że umiejętności, kompetencje, postawy i zachowania, umożliwiające efektywne wdrażanie obecnej strategii, sprawdzą się również w zupełnie innych warunkach – czy to związanych ze zmianami w otoczeniu, czy też obrania przez organizację zupełnie innej strategii działania.
Inną pułapką, która jest konsekwencją „krótkowzroczności”, jest utożsamianie talentu (osoba o wysokim potencjale) z high performerem (osoba osiągająca ponadprzeciętne wyniki). Wniosek, jaki możemy wysnuć na podstawie wysokich wyników pracownika na zajmowanym stanowisku jest taki, że jest on idealnie dopasowany do roli, którą obecnie pełni. Dopóki balans pomiędzy tymi dwoma czynnikami zostanie zachowany, pracownik odnosić będzie sukcesy w pełnionej roli. Jednak, gdy pracownikowi o ponadprzeciętnych wynikach zabraknie predyspozycji do rozwoju, może okazać się, że nie poradzi sobie z nowymi wyzwaniami. Nie biorąc pod uwagę potencjału, można doprowadzić do sytuacji, w której organizacja traci efektywnego pracownika niższego szczebla na rzecz słabego pracownika wyższego szczebla. Nikomu nie trzeba tłumaczyć negatywnych konsekwencji tej sytuacji dla obu stron. Jednocześnie organizacje mają ogromną trudność w identyfikowaniu potencjału u osób, które obecnie nie osiągają wybitnych rezultatów. Ponieważ te osoby są w pewnym stopniu niewidoczne dla organizacji. Trzeba oczywiście wyodrębnić sytuacje, w których brak wyników rzeczywiście jest związany z brakiem zaangażowania lub przyjmowaniem niewłaściwej postawy i takich, w których związane jest to z niedopasowaniem do obecnego stanowiska.
Co mogą zrobić organizacje, aby uniknąć powyższych błędów? Po pierwsze, powinny rozważać zarządzanie talentami w dwóch perspektywach czasowych: krótkoterminowej i długoterminowej. Powinny brać pod uwagę, jakich ludzi potrzebują, aby osiągnąć sukces teraz i jakich ludzi potrzebują, aby osiągnąć sukces w przyszłości. Po drugie, powinny uzależnić kryteria identyfikacji talentów od szczebla organizacyjnego.
Autorka: Elżbieta Warszycka, Hay Group Polska
Image courtesy of ponsulak/FreeDigitalPhotos.net
