Blog o selekcji kandydatów do pracy - Dominik Wieczorek
Model kompetencji sprzedażowych
- Tagi: handlowieckompetencjeselekcja
Podstawą każdej rekrutacji jest odpowiedź na pytanie, jakie kompetencje powinien posiadać idealny kandydat? Oczywiście termin „kompetencje” jest bardzo szeroki i może się za nim kryć wiele innych pojęć, jak np. pożądane cechy osobowości, wiedza, umiejętności, zdolności (np. poznawcze) czy nawet wyznawane wartości. O ile jednak mówimy o kompetencjach na określonym stanowisku, np. sprzedażowym, wolę termin „kompetencje” zawęzić do wiedzy i umiejętności, jakie kandydat powinien posiadać, aby efektywnie wywiązywać się ze swoich obowiązków, a więc np. pozyskiwać ustaloną liczbę klientów czy generować założony plan sprzedaży. Jakie zatem umiejętności i wiedzę powinien posiadać idealny kandydat na stanowisko sprzedażowe, np. przedstawiciela handlowego czy key account managera? Tutaj znajdziesz odpowiedź.
Każdy potrafi łatwo wymienić, jakie kompetencje powinien posiadać dobry handlowiec. Pytanie jednak, na ile nasze własne przekonania na temat wagi poszczególnych kompetencji są trafne? Na ile faktycznie przekładają się na skuteczność na stanowisku handlowca. Kiedy poprosiłem kilkunastu managerów zarządzających handlowcami o wymienienie kompetencji, jakie powinien posiadać idealny przedstawiciel handlowy, okazało się, że mimo powszechnej zgody co do takich kompetencji, jak kultura osobista czy umiejętności negocjacyjne, managerowi ci żywili własne silne przekonania nt. tego, jakie inne kompetencje mają kluczowe znaczenie na stanowisku handlowca. Innymi słowy, każdy z nich miał inny utajony model prognozy na to stanowisko. Podejrzewam, że mając do wyboru 100 kandydatów każdy z nich zatrudniłby inną osobę… Pytanie, ilu zatrudniłoby tę właściwą?
Aby mieć pewność, że podczas rekrutacji oceniamy u kandydatów właściwe kompetencje, powinniśmy opierać się o model kompetencji zweryfikowany empirycznie. Weryfikacja empiryczna modelu kompetencyjnego polega na sprawdzeniu, czy wchodzące w jego skład kompetencje wiążą się z osiąganymi przez kandydatów sukcesami na danym stanowisku. Np. czy badana podczas rekrutacji umiejętność mówienia językiem korzyści wiąże się z generowaną przez handlowców wysokością sprzedaży. Jeśli tak, to powinniśmy dołożyć wszelkich starań do jej starannego pomiaru podczas selekcji. Jeśli nie, to być może szkoda na nią czasu…
Kiedy zaczynałem rekrutować na stanowiska sprzedażowe, intensywnie poszukiwałem już istniejącego, zweryfikowanego empirycznie modelu kompetencji sprzedażowych, którym mógłbym się posłużyć w ocenie kandydatów. W literaturze fachowej dużo było o modelach kompetencyjnych na stanowiskach kierowniczych, a na stanowiskach sprzedażowych nic…
Dziś chciałbym omówić model kompetencji sprzedażowych, zweryfikowany empirycznie na licznej grupie kandydatów na stanowiska sprzedażowe, który powstał w toku konstrukcji Testu Inteligencji Sprzedażowej (TIS), metody selekcji online służącej ocenie umiejętności sprzedażowych. Ważne, że model ten nie weryfikuje jakichkolwiek wcześniejszych hipotez na temat tego, które kompetencje są ważne na stanowisku handlowca. Zamiast tego pozwala samoistnie wyłonić się kompetencjom, które mają istotny wpływ na sukcesy sprzedażowe. Jest to metodologia bardzo interesująca bo oparta o analizę przypadków sprzedażowych (case study).
W skrócie, autorzy zebrali około 50 opisów sytuacji typowych dla pracy handlowca, w których umiejętne zachowanie się ma kluczowe znaczenie dla pozyskania klienta i realizacji założonego planu sprzedaży. Po ustaleniu możliwych sposobów zachowania się do każdej z nich powstały pytania zawierające opis sytuacji wraz z możliwymi odpowiedziami, np.:
Podczas wstępnej prezentacji oferty, Agnieszka usłyszała od klienta, że jeśli teraz zaoferuje mu atrakcyjny rabat, to w przyszłości będzie mogła liczyć na dużo większe zlecenie (o którym jednak teraz klient nie chce rozmawiać). Jak Agnieszka powinna się zachować w tej sytuacji? Oceń [na skali od 1 do 9], na ile każde z zaproponowanych poniżej zachowań to dobry/zły pomysł:
A. Odmówić klientowi i poinformować go, że i bez rabatu jej oferta jest bardzo atrakcyjna
B. Udzielić klientowi rabatu w oczekiwanej przez niego wysokości
C. Zgodzić się na udzielenie rabatu, ale dopiero na to drugie zlecenie
D. Zgodzić się na rabat pod warunkiem podpisania umowy od razu na obydwa projekty
E. Powiedzieć, że dopiero jak pojawi się to drugie zlecenie, to możliwa będzie rozmowa o rabacie
Następnie poproszono kilkuset handlowców różniących się doświadczeniem (staż pracy, branża, rodzaj klienta, typ sprzedaży etc.) o odpowiedź na te pytania. Badaczy interesowało, które odpowiedzi wykażą istotny statystycznie związek z doświadczeniem sprzedażowym. Okazało się, że takich odpowiedzi było 29, pochodzących w sumie z 19 sytuacji. Ostatnim krokiem w kierunku określenia modelu kompetencji sprzedażowych było pogrupowanie tych odpowiedzi w kategorie. W tym celu przeprowadzono analizę czynnikową. Dzięki niej udało się podzielić poszczególne odpowiedzi w grupy, które wreszcie można było nazwać kompetencjami.
Fragment raportu z badania Testem Inteligencji Sprzedażowej (TIS). Zobacz jak wygląda cały raport.
Każda ze zbudowanych w ten sposób kompetencji została następnie zdefiniowana w oparciu o treść zawartych w niej odpowiedzi. Poniżej prezentuję wszystkie kompetencje wraz z opisującymi je definicjami:
MODEL KOMPETENCJI SPRZEDAŻOWYCH
| Zbieranie informacji o kliencie | Umiejętność zebrania przed rozmową z klientem właściwych informacji. |
| Docieranie do osoby decyzyjnej | Umiejętność dotarcia do osoby lub osób podejmujących po stronie klienta decyzję w sprawie zakupu oferowanego przez handlowca produktu lub usługi. |
| Umawianie spotkań | Umiejętność umówienia się na spotkanie z klientem, nawet gdy początkowo klient tego nie chce lub nalega, aby zamiast spotkania przesłać mu ofertę. |
| Pozyskiwanie od klienta kluczowych informacji | Umiejętność zadawania właściwych pytań w kluczowych momentach sprzedaży, tj. podczas prezentacji oferty, przy radzeniu sobie z obiekcjami i niezadowoleniem klienta czy w sytuacji, gdy oferta została odrzucona na rzecz oferty konkurencyjnej. |
| Prezentowanie oferty na tle konkurencji | Umiejętność takiej prezentacji oferty, aby zniechęcić klienta do zapoznania się z warunkami oferowanymi przez konkurencję przy jednoczesnym zachowaniu wszelkich standardów etycznych obowiązujących w biznesie. |
| Pokonywanie obiekcji klienta | Umiejętność radzenia sobie z zarzutem o niską jakość oferowanych produktów lub usług. |
| Obrona ceny | Przekonanie, że cena i rabat nie są kluczowymi czynnikami decydującymi o pozyskaniu klienta i jego późniejszej lojalności oraz idąca za tym umiejętność opierania się wywieranym przez niego naciskom na “zejście z ceny”. |
| Radzenie sobie z klientem grającym na zwłokę | Umiejętność zmotywowania klienta odraczającego podjęcie decyzji o zakupie do złożenia zamówienia. |
| Upór w realizacji założonych celów sprzedażowych | Zdolność do pełnej mobilizacji celem wykonania założonego planu sprzedaży oraz towarzysząca temu umiejętność zapewnienia sobie warunków sprzyjających zachowaniu wysokiej efektywności i wydajności w pracy. |
| Rozwijanie lojalności klienta | Umiejętność budowania osobistej relacji z klientami oraz świadomość, jakie działania należy podjąć, aby współpraca z klientem miała charakter długofalowy. |
| Dbanie o wizerunek firmy | Umiejętność rozmowy o zawinieniach lub błędach po stronie firmy reprezentowanej przez handlowca w sposób dyplomatyczny, minimalizujący negatywną opinię klienta na jej temat oraz jego niezadowolenie. |
Wszystkie te kompetencje można zmierzyć za pomocą Testu Inteligencji Sprzedażowej (TIS). Jak wykazano podczas walidacji tej metody, jest ona nie tylko rzetelna (czyli dokładna i wolna od błędu pomiaru), ale i trafna prognostycznie, tzn. za jej pomocą można trafnie przewidzieć, jak badani kandydaci będą pracować po zatrudnieniu, tj. jaki będą generować % prowizji od sprzedaży, iloma klientami będą się opiekować, jak często będą awansować, jaką zdobędą pozycję w hierarchii firmy, jaki będą mieli wpływ na politykę firmy, a nawet ile godzin tygodniowo będą spędzać w pracy etc.
- Przewidywanie satysfakcji z pracy i zaangażowania personelu
- Cechy osobowości dobrego kierownika
- Rekrutujesz na stanowisko doradcze czy kooperacyjne?
