Zasady udzielania feedbacku

–  Zapytaj o subiektywną ocenę dotyczącą danego zachowania, które jest przedmiotem feedbacku. Zacznij proces od zapytania osoby co myśli o konkretnym zachowaniu, które będzie przedmiotem feedbacku. Dzięki temu zyskasz jej zaangażowanie w proces. Pomaga to wytworzyć otwartą atmosferę i dialog między tobą a drugą osobą. Często osoba jest  bardzo świadoma swoich mocnych stron i  obszarów do rozwoju. Bardziej efektywnym jest pozwolić osobie wypowiedzieć swoje opinie przed dostarczeniem jej swoich własnych obserwacji dotyczących wyniku.

–  Przekaż pracownikowi informację zwrotną i zapytaj go o opinię na jej temat. Proces przekazywania informacji zwrotnej można podzielić na trzy fazy:

  • Obserwacja, czyli mówię o tym, co zaobserwowałem. Dobra informacja zwrotna oparta jest na obserwacji i faktach, nie na opiniach i ocenach. Jest oparta na konkretnym zachowaniu tak, żeby pracownik dokładnie zrozumiał, do czego się odnosi. W trakcie ich udzielania odwołujesz się do tego, co dzieje się w konkretnej sytuacji. Kiedy jesteś w tej fazie dawania feedbacku, mówisz o swojej obserwacji, po prostu odnosisz się do tego, co zobaczyłeś. Pierwsza faza może wyglądać tak: Franiu, kiedy obserwowałam cię na spotkaniu, z którego właśnie wyszliśmy, zauważyłam, że trzykrotnie przerwałaś klientowi, kiedy on mówił. Za pierwszym razem przerwałaś mu, kiedy mówił o swojej strategii marketingowej, za drugim razem przerwałaś mu, kiedy odpowiadał na pytania Jaśka odnośnie IT, a za trzecim razem przerwałaś mu wtedy, kiedy podsumowywał spotkanie, mówiąc o krokach związanych z tym, co chce zrobić.
  • Efekt, czyli mówię o tym, jakie wrażenie wywarło na mnie to, co zaobserwowałem. W trakcie przekazywania informacji zwrotnej powinieneś powiedzieć, jaki efekt zachowanie pracownika wywarło na tobie albo jaki wynik dzięki temu zachowaniu może dana osoba osiągnąć w kontaktach z innymi. Menedżer  z poprzedniego przykładu mógłby powiedzieć: Według mnie te przerywania były denerwujące. Miałam wrażenie, że klient się zirytował. Kiedy ktoś komuś przeszkadza, ten drugi może poczuć się nieszanowany. Menedżer, mówiąc o efekcie, jakie wywarło dane zachowanie na nim albo na innych osobach, które były świadkami tego zachowania, wskazuje, dlaczego jego obserwacja jest ważna, i pomaga pracownikowi lepiej zrozumieć efekt, jaki jego zachowanie wywiera na ludzi (pracownik może być zupełnie nieświadomy tego, co robi, dopóki ktoś mu o tym nie powie). Spostrzeżenia na temat efektu rozwijają świadomość drugiej osoby i stanowią pierwszy etap świadomego uczenia się.
  • Oczekiwanie, czyli przekazanie sugestii. W tej fazie pojawia się sugestia, co pracownik powinien robić dalej, jeżeli jego zachowanie jest właściwe, lub co powinien zrobić innego, jeżeli zachowanie jest niewłaściwe, na przykład: Spróbuj, być bardziej świadoma tego, w którym momencie zabierać głos w trakcie konwersacji. Pozwalaj innym osobom kończyć wypowiedź, zanim zaczniesz mówić. Jeżeli kiedyś zdarzy się tak, że komuś przerwiesz, to przeproś tę osobę, że jej przerwałaś, i poproś, by kontynuowała.


–  Skoncentruj się na kluczowych zagadnieniach i zachowaniu, z którym osoba, która otrzymuje informacje zwrotne, powinna coś zrobić. Każdy kluczowy punkt rozpocznij od komunikatu „ja”, np.: Zauważyłem, Zaobserwowałem, Zobaczyłem etc. komunikaty „Ja” pomogą Ci być skoncentrowanym na zagadnieniu i konkretnych informacjach.

–  Bądź konkretny, odnoś się do ostatnich, obserwowalnych zachowań. Unikaj ogólnych stwierdzeń, takich jak: „ty zawsze”, „ty nigdy”. Kiedy koncentrujesz się na konkretnych właściwych czy niewłaściwych zachowaniach , to usuwasz feedback ze sfery różnic osobowościowych a wtedy druga osoba może chętniej zmienić dane zachowanie.

Na przykład, kiedy dostarczasz osobie korekcyjny feedback:

tak: Kiedy rozmawiałeś z klientem XYZ zauważyłam, że zapomniałeś używać jej imienia

nie: Nie budujesz relacji z klientem

Kiedy chcesz docenić:

tak: kiedy rozmawiałeś z klientem XYZ zauważyłam, że bardzo dobrze używasz techniki opartej na zadawaniu otwartych i zamkniętych pytań.

nie: Bardzo dobrze się komunikowałeś


–  Używaj raczej opisu danego zachowania niż jego oceny.

Opisz swoje uczucia, jeżeli jest to właściwe, mówiąc na przykład: Martwię się, Cieszy mnie, Jestem zadowolony z….

–  Ogranicz feedback do kilku ważnych punktów. Nie należy przekazywać zbyt wielu informacji zwrotnych naraz. Może to przytłoczyć rozmówcę, zwłaszcza jeżeli feedback jest negatywny. Odbiera to chęć do działania. Jeżeli poczyniłeś dużą ilość różnego rodzaju obserwacji, które są i pozytywne, i negatywne, to najpierw nadaj priorytet sprawom, o których chcesz mówić. Zidentyfikuj  jeden, dwa ważne obszary i pomóż drugiej osobie się do nich odnieść. Bardzo trudno jest przyglądnąć się i spróbować zmienić wiele aspektów zachowania w jednym czasie.

–  Sprawdź, co osoba, która otrzymała informacje zwrotne, zrozumiała z tego, co jej powiedziałeś. Poproś, żeby swoimi słowami opowiedziała o tym, co usłyszała.

–  Zachęcaj do odpowiedzi, zadawaj otwarte pytania, takie jak: Jak myślisz?, Co się dzieje?, Jak myślisz, co warto zrobić, żeby…?, Jak mogę ci pomóc?.

–  Daj człowiekowi, z którym rozmawiasz, czas na reakcję. Jeżeli przyjmuje on postawę obronną lub bardzo emocjonuje się tym, co się dzieje, pozwól mu na to, niech zareaguje.

–  Zachęcaj odbiorcę, żeby poprosił również inne osoby o informację zwrotną i w ten sposób sprawdził, czy inni również podzielają twoje zdanie.

–  Dostarcz więcej docenienia niż korekcyjnego feedbacku. Pozytywne wzmocnienie jest  jednym z najsilniejszych czynników zmiany. Niestety wiele ludzi zawsze skupia się na negatywach. Zawsze kończ dawanie feedbacku na pozytywach.

–  Zachęć rozmówcę do opracowania planu działania. Niech wynikiem waszego spotkania będzie  plan rozwoju – razem z pracownikiem zidentyfikuj/określ pożądane rezultaty/wyniki i i sposoby na to jak je osiągnąć. Zdecydujcie jakie kroki są do wykonania by cele osiągnąć.

–  Zakończ komunikatem, który wzmocni odbiorcę. Pokaż mu, że wierzysz w jego możliwości. Zapewnij, że chcesz pomóc, i zapytaj, jakich umiejętności potrzebuje, by zmienić swoje zachowania lub utrzymać zmianę.
Ustal datę następnego spotkania, w czasie którego wspólnie dokonacie przeglądu tego, co pracownik osiągnął pamiętaj, żeby zauważyć i docenić to, kiedy zachowanie danej osoby się zmieni.

Pamiętaj: Proces przekazywania informacji zwrotnej powinien stymulować wzajemne uczenie się i inspirować do podejmowania działań. Wzajemne uczenie jest ścieżką do osiągnięcia dobrych rezultatów. Bez uczenia się jesteśmy zmuszeni do powtarzania tych samych działań i osiągania rezultatów być może poniżej naszych możliwości.

Tagi:

3 komentarze
  1. Reply
    Elżbieta 9 września 2011 at 11:06

    Tak to bardzo ważne, aby przekazując feedback skupić się na obserwacji, a nie dokonywać ocen, nie krytykować. Jest w tym duża moc, która może posłużyć rozwojowi, uczeniu się. Rola feedbacku ma być doskonaląca umiejetności pracownika.

  2. Reply
    Wojtek 8 marca 2017 at 21:13

    Bardzo cenny artykuł. Dowiedziałem się dużo nowych rzeczy szczególnie że moja branża a jest nią nauka rysunku (http://www.domin.pl/) kompletnie nie umie dawać feed backów. Dziękuję za ten tekst i serdecznie pozdrawiam.

  3. […] źródłem informacji na ten temat będzie artykuł dr Barbary Zych – Zasady Udzielania Feedbacku. Kluczowe w rozmowie jest zachowanie struktury opartej na obserwacjach, widocznych efektach i […]

Skomentuj

HRstandard.pl

Dołącz do naszego newslettera!

You have Successfully Subscribed!

HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled